Avance de próximas entradas en el Blog

En las próximas entradas abordaré otros dos temas importantes para la Dirección Estratégica:

1. La estructura de la organización y los sistemas de gestión
2. El análisis de la ventaja competitiva

 El esquema completo de las próximas entradas será el siguiente:

La estructura de la organización y los sistemas de gestión:

• Principios de diseño organizativo
• Estructuras alternativas
• Sistemas de gestión para la coordinación y el control

El análisis de la ventaja competitiva:

• Fuentes y naturaleza de la ventaja competitiva
• La ventaja en costes
• La ventaja por diferenciación

Acompañaré, como es habitual, las entradas con esquemas para complementar los comentarios

Espero que estos temas sean de interés para los seguidores del blog

Desarrollo de la base de recursos de una empresa

Hasta ahora he comentado la dimensión en la que los recursos y capacidades que una empresa tiene en el presente pueden ofrecer un ventaja competitiva sostenible.

Sin embargo, la estrategia no es sólo desplegar los recursos y capacidades de la empresa, tiene que ver también con construir su base de recursos para poder ampliar su ventaja competitiva en el futuro.

El método más convencional para la creación de los recursos esta centrado en el análisis de las deficiencias, conocido también como gap analysis.

Después de evaluar los recursos y capacidades en relación con las fortalezas y debilidades, la empresa debe formular la estrategia que utilice con mayor eficiencia los recursos que mejor combinen con los factores críticos de éxito en su sector de actividad.

Al comparar la estrategia elegida con el conjunto de recursos y capacidades, se pueden revelar ciertas deficiencias en estos recursos que necesitan ser subsanadas si se quiere que la estrategia sea efectiva para crear una ventaja competitiva.

A veces las adquisiones y las alianzas estratégicas pueden desempeñar un papel muy importante en la compensación de estas deficiencias en los recursos.

Algunas empresas realizan evaluaciones sistemáticas y desarrollo de las capacidades organizativas como parte fundamental de su proceso de planificación estratégica.

Las deficiencias más importantes existen donde un recurso o capacidad es crítico para la ventaja competitiva  pero la posición de la empresa es inferior a la de sus competidores.

Sin embargo he de comentar que el método anterior implica, desde mi modesto punto de vista, una visión demasiado estática del análisis de los recursos.

La competencia es un proceso dinámico en el que la ventaja competitiva de las empresas esta constantemente siendo castigada a través de la imitación y de la innovación.

Según Porter, la clave para que la ventaja competitiva sea sostenible a la larga ,es la contínua inversión en recursos y capacidades.

Las empresas crean y sostienen una ventaja competitiva por su capacidad de mejorar contínuamente, de innovar y de modernizar sus ventajas competitivas. La modernización es el proceso de cambiar las ventajas a través de la cadena de valor para conseguir mayor sofisticación y emplear mayores niveles de conocimiento y tecnología.

Una estrategia eficiente en el presente crea activos intangibles y este inventario permite a la empresa planificar su estrategia futura. Esto significa que esta estrategia futura deber hacer un uso eficiente de todos los recursos que se han acumulado.

El ESQUEMA 24 al final del blog muestra el proceso para el análisis de los recursos y capacidades

Asignación de beneficios a la ventaja competitiva

Empezaré esta entrada con una pregunta:

¿ Quién "gana" los beneficios generados por un recurso o capacidad ?

Normalmente los rendimientos deberían devengarse a favor del "propietario" del recurso o capacidad.

Sin embargo esta propiedad no está siempre tan clara. Por ejemplo, la maquinaria, las marcas o las patentes son propiedad de la empresa que adquirió o desarrolló esos recursos, pero incluso en el caso de las marcas registradas y de la tecnología en propiedad, los derechos de propiedad no están siempre claramente definidos.

Las personas poseen sus propias habilidades y conocimientos y existe también un límite impreciso entre el conocimiento y las habilidades de un empleado y los secretos empresariales de una empresa.

Ventaja competitiva sostenible

Los beneficios conseguidos a través de los recursos y capacidades dependen no sólo de su habilidad para establecer una ventaja competitiva sino también de cómo esa ventaja se puede sostener.

Esto depende de la estabilidad de los recursos y capacidades en los que se fundamenta la ventaja competitiva

También es importante la capacidad de los rivales para imitar la estrategia de la empresa a través de la adquisición de los recursos y capacidades que se necesitan para construir la ventaja competitiva. 

Esto significa que la empresa podría o comprar los recursos y capacidades que se necesitan, para lo que deberian ser transferibles, o copiarlos.

La durabilidad ( estabilidad) se basa en que algunos recursos duran más que otros y por lo tanto representan una base más segura de ventaja competitiva.

La velocidad de los cambios tecnológicos esta recortando la vida útil de la mayoria de los activos fijos con el resultado de que las compañías industriales estan amortizando el valor en libros de sus activos bastante antes de que estén totalmente depreciados.

La transferibilidad. La manera más simple de adquirir los recursos y capacidades necesarios para imitar la estrategia de otra empresa es comprar esos recursos

Si los rivales pueden adquirir los recursos y capacidades para imitar la estrategia de una compañía que tiene éxito entonces la ventaja competitiva de esa compañía tendra sus días contados.

La habilidad para comprar un recurso o capacidad depende de su transferibilidad. Algunos recursos tales como los financieros, las materias primas, los componentes, etc son transferibles y pueden ser comprados y vendidos sin mucha dificultad. Algunos recursos no son tan fácilmente transferibles.

La replicabilidad. Si una empresa no puede comprar un recurso o capacidad entonces debe construirlo.

Por ejemplo, en el sector minorista la ventaja competitiva que proviene del diseño de las tiendas, la tecnología en el punto de venta, mayor horario de aperturas o las tarjetas de pago, puede ser copiada fácilmente por los competidores.

En los servicios financieros, innovaciones tales como swaps de interés, bonos garantizados o muchos otros productos derivados pueden ser también fácilmente imitados por la competencia.

Las capacidades basadas en complejas actividades organizativas son menos fáciles de imitar.

Algunas capacidades parecen simples pero realmente son difíciles de copiar. Por ejemplo, las actividades de "just in time" y de mejora contínua a través de los círculos de calidad son técnicas relativamente simples que son utilizadas con gran éxito por las compañías japonesas. Sin embargo al depender de altos niveles de comunicación y confianza han provocado que muchas empresas americanas y europeas tuvieran dificultades al implementarlas.

Por lo tanto, simplemente volver a recalcar que la ventaja competitiva depende del stock de recursos y capacidades que la empresa tenga.

Establecimiento de la ventaja competitiva

Para que un recurso o capacidad sean capaces de conseguir una ventaja competitiva se tienen que dar dos condiciones:

1. Que el recurso o capacidad sea escaso. Si está ampliamente disponible en un sector entonces es posible que sea esencial para participar en el mismo pero no es suficiente para ganar.

          Un ejemplo de esto podrían ser en la industria petrolífera y del gas, las nuevas tecnologías tales como el análisis sísmico en 3D o la perforación direccional que son críticos para encontrar nuevas reservas a un coste económico. Sin embargo, el problema radica en que estas tecnologías estan ampliamente disponibles en el sector a través de compañías especializadas en perforación y software.

  

     2. Que el recurso o capacidad sea relevante. 

         

         

Por lo tanto los recursos y capacidades son valiosos sólo si pueden ser relacionados con uno o más de los factores críticos de éxito dentro de un sector, es decir, deben ayudar a la empresa a crear valor para sus clientes o para sobrevivir a la competencia.

Evaluación del potencial de rentabilidad de los recursos y capacidades

En anteriores entradas he comentado lo que son los recursos y capacidades, cómo podrían facilitar un enfoque a largo plazo para la estrategia de la empresa y cómo se pueden identificar.

Además también podemos evaluar las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa en relación a sus competidores.

Sin embargo, también deberíamos evaluar el potencial de los recursos y capacidades para generar beneficios para la empresa.

Las ganancias generadas por los recursos y capacidades dependen en la forma en que la compañía los despliegue para establecer y sostener una ventaja competitiva.

En las próximas entradas comentaré las características de los recursos y capacidades que determinan el potencial de rentabilidad de la empresa.

Los beneficios que una empresa obtiene de sus recursos y capacidades dependen de tres factores:

• su habilidad para establecer una ventaja competitiva
• cómo hacer que la ventaja competitiva sea sostenible
• asignar los beneficios a la ventaja competitiva

El ESQUEMA 23 al final del blog muestra las principales relaciones

Identificación de capacidades: Funciones y actividades

Lo primero que tendríamos que hacer sería identificar cuáles son las capacidades que la empresa tiene. Despúes podremos identificar cuáles de estas capacidades son propias de la empresa, es decir, la distinguen sobre los competidores y cuáles son básicas.

Para identificar las capacidades de la empresa se siguen, normalmente, dos métodologías:

1. La clasificación funcional identifica las capacidades de la organización en relación con las principales áreas funcionales de la empresa. EL ESQUEMA 22 al final del blog muestra un ejemplo de las principales funciones de una empresa e identifica las capacidades de la organización pertenecientes a cada función.
2. La cadena de valor separa las actividades de la empresa en una cadena secuencial. En alguna entrada anterior he comentado la clasificación de actividades en la cadena de valor de Porter. Porter divide las actividades en actividades básicas y en actividades de apoyo.

           

Capacidades organizativas

Los recursos no son normalmente productivos por sí mismos. Por ejemplo, un neurocirujano dejaría de ser útil sin un radiólogo, un anestesista, enfermeras, los instrumentos quirúrgicos etc.

La mayoría de las tareas productivas necesitan que los recursos colaboren estrechamente unidos y en equipo.

Con el término capacidades organizativas me refiero a la capacidad de las empresas para llevar a cabo una actividad particularmente productiva.

Dentro de estas capacidades organizativas hay que resaltar las llamadas competencias clave que son aquellas capacidades fundamentales para la estrategia y desempeño de la empresa.

En mi opinión las competencias clave son aquellas que:

1. Contribuyen a lograr el máximo valor para los clientes o a la eficiencia con la que ese valor se logra
2. Proporcionan la base para entrar en nuevos mercados

Existe otro término que llamaría competencia reconocida el cual describe aquellas actividades que una organización realiza particularmente bien con respecto a sus competidores.

El valor de los términos competencia reconocida y competencias clave es que ambos están centrados en conseguir la ventaja competitiva.

Realmente la clave no está en las capacidades en sí mismas sino en las capacidades con relación a otras empresas.

Como ya comenté durante el desarrollo del esquema principal del blog ( entradas 1 a 100 ) el establecimiento de una ventaja competitiva requiere que una empresa identifique lo que su organización puede hacer mejor que sus competidores.

Los recursos humanos de la empresa

Desde la perspectiva basada en los recursos , los recursos humanos son los servicios productivos que las personas ofrecen a las empresas en forma de sus habilidades, conocimientos y capacidad de razonamiento y toma de decisiones.

Es normal referirse a estos recursos tambíen como capital humano, lo que hace hincapié en el hecho de que son duraderos y creados a través de la inversión en formación

La evaluación e identificación del "inventario" de capital humano dentro de una empresa es complejo y difícil.

Los recursos humanos son evaluados en el momento de la selección, donde la formación y experiencia se utilizan como indicadores del potencial de desempeño y una vez en la empresa, a través de las conocidas revisiones del desempeño.

Muchas empresas han establecido centros de evaluación específicamente con el próposito de realizar evaluaciones detalladas y cuantitativas de las habilidades de los empleados de manera individual.

El modelo de competencias implica identificar las habilidades, conocimientos, actitudes y valores asociados con los empleados que tendrán un desempeño superior dentro de un puesto de trabajo.

Los resultados de esta evaluación de competencias serán después utilizados para identificar las necesidades de formación, la necesidad de contratar nuevos empleados o hacer promociones internas y finalmente determinar la remuneración.

Como ejemplo de competencias podría mencionar:

• Consecución de objetivos
• Capacidad de resolución de problemas
• Capacidad de interlocución con otras personas
• Trabajo en equipo

La habilidad de los empleados para armonizar sus esfuerzos e integrar sus habilidades individuales dependerá no sólo de sus habiliddes interpersonales sino también del contexto organizacional.

Este contexto esta normalmente influenciado por un recurso intangible: La cultura de la empresa.

El término cultura de la empresa es habitualmente poco preciso y mal definido.

En un sentido amplio tiene que ver con los valores, tradiciones y normas sociales de la organización.

En relación con lo anterior podría indicar que las empresas que han logrado un desempeño financiero superior y sostenible normalmente se caracterizan por un conjunto de fuertes valores de gestión los cuales definen la manera en que dirigen sus negocios.

Finalmente indicar que la cultura es un recurso de la empresa potencialmente con mucho valor y de gran importancia estratégica.

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Los recursos intangibles de la empresa

Con el paso del tiempo los recursos tangibles tales como los activos fijos y el capital circulante empiezan a ser menos importantes para la empresa en relación con su contribución a generar valor añadido y como base para la ventaja competitiva.

Sin embargo en relación con los estados financieros de la empresa los recursos intangibles permanecen en gran parte "invisibles".

Las marcas y otros activos registrados forman parte de los que llamaría activos con reputación, es decir, su valor reside en la confianza que infunden a los clientes. Este valor se refleja en un precio más alto que los clientes están dispuestos a pagar por los productos con marca sobre los productos sin marca o con marca desconocida.

La estimación del valor de la marca mide el valor de este precio mayor multiplicándo por su volumen anual de ventas y después calculando el valor presente aplicando un factor de depreciación al retorno de la marca para los próximos años.

El valor de las marcas de una empresa se podría incrementar al ampliar la distribución de los productos/mercados en los que la empresa comercializa sus marcas.

La reputación normalmente va a la par con las marcas de la empresa.

Además de la reputación, la tecnología es una categoría importante de recursos intangibles.

El punto más importante para valorar los recursos tecnológicos es la propiedad. La tecnología propietaria incluye la tecnología donde se establecen los derechos de propiedad entre los que se encuentran las patentes.

Los recursos tangibles de la empresa

Los recursos tangibles son los más fáciles de identificar y evaluar. Los recursos financieros y los activos "físicos" están identificados y valorados en los estados financieros de las empresas.

Sin embargo los balances son a veces citados por ser propensos a ocultar información estratégicamente relevante y a infravalorar o sobrevalorar activos.

Aunque el balance de situación proporciona un punto de partida, es importante buscar detras de la contabilidad y observar hechos básicos para evaluar el potencial de los recursos para generar una ventaja competitiva.

Una evaluación estratégica de los recursos tangibles debería contestar a dos preguntas clave:

1. ¿Qué oportunidades existen para optimizar el uso de los recursos financieros, los inventarios y los activos fijos ?  Esto puede implicar el utilizar menos recursos tangibles para apoyar un volumen de negocio igual o utilizar los recursos existentes para apoyar un mayor volumen de negocio. 

    2. ¿ Qué posibilidades hay para utilizar los activos existentes de manera más rentable ?

     Una empresa podría aumentar el retorno sobre sus recursos tangibles utilizándolos más  productivamente.                     . 

Los Recursos de la empresa

El análisis de los recuros debe hacerse en dos niveles.

Las unidades básicas de análisis son los recursos individuales de la empresa: activos fijos, las habilidades de los empleados,patentes, marcas, etc.

Pero para examinar cómo la empresa puede crear una ventaja competitiva hay que ver cómo los recursos podrían funcionar juntos para crear capacidades: Este sería el segundo nivel de análisis.

El ESQUEMA 21 al final del blog muestra la relación entre recursos,capacidades y ventaja competitiva

Hacer un inventario de los recursos de la empresa es realmente díficil. No hay , normalmente, ningún documento con este detalle dentro de la contabilidad o el sistema de información de la mayoría de las empresas.

El balance de situación nos da una visión parcial y distorsionada de los activos de la empresa.

Por lo tanto, como punto de partida, hay que hablar de las tres clases de recursos principales, como son los recursos tangibles, los intangibles y los recursos humanos.

Los recursos como fuente de rentabilidad empresarial

Como he comentado en entradas anteriores la rentabilidad superior puede alcanzarse por dos caminos: estar posicionados en un sector atractivo y alcanzar una ventaja competitiva mayor que la de los competidores.

En el análisis del sector hice enfásis en el poder de mercado otorgado por una favorable estructura de este sector como fuente primordial para una mayor rentabilidad.

La implicación es que la dirección estratégica se debe preocupar con posicionarse dentro de sectores atractivos y segmentos de mercado dentro de estos sectores, adoptando estrategias que modifiquen las condiciones del sector y el comportamiento de los competidores para moderar las presiones competitivas.

En la siguiente entrada comentaré el enfoque basado en los recursos para la formulación de la estrategia.

Lo esencial en este enfoque es que la empresa debe conocerse internamente y este conocimiento debe incluir un entendimiento profundo y completo de sus recursos y capacidades.

El enfoque basado en los recursos incluiría tres elementos críticos:

1. Selección de una estrategia que maximice los principales recursos y capacidades de la organización. En este punto podríamos incluir a empresas como Procter & Gamble, Coca Cola, BMW, por citar unas pocas.
2. Asegurar que los recursos de la empresa son eficazmente utilizados y su potencial de rentabilidad se ha aprovechado al máximo. Aquí podría citar a Walt Disney.
3. Desarrollar los recursos base de la empresa. El análisis de los recursos no es sólo mostrar los recursos existentes. Esta críticamente relacionado con reducir las debilidades actuales y construir la base de recursos y capacidades para el futuro. En este punto, se me ocurre poner como ejemplo a compañías tales como Microsoft, Honda o Johnson & Johnson.

En cualquier caso el primer paso es la identificación y evaluación de los recursos y capacidades disponibles en la empresa.

El papel de los recursos y capacidades en la formulación de la estrategia

La estrategia tiene que ver con hacer coincidir los recursos y capacidades de la empresa con las oportunidades que pueden aparecer en su entorno externo.

En un mundo donde las preferencias de los clientes son inestables y la identidad de los clientes y la tecnología para servirles está cambiando, una estrategia centrada en el mercado puede que no suministre la estabilidad que se necesita para una estrategia de largo plazo.

De esta manera una definición de la empresa en términos de lo que es capaz de hacer puede ofrecer una base más duradera para su estrategia que una definición basada en las necesidades que su negocio busca satisfacer.

En general,  cuánto mayor es la velocidad de cambio en el entorno externo de una empresa, es más probable que sus recursos y capacidades internos faciliten los fundamentos para su estrategia a largo plazo.

En un mundo de gran dinamismo en los cambios en la tecnología de la información muchas compañías se concentran y fortalecen en capacidades tecnológicas especificas.

Para hacer frente, por ejemplo, a la inmediata obsolescencia de un producto básico para una empresa, el tema estratégico crítico para esa empresa sería orientar su estrategia alrededor de las necesidades de los clientes o alrededor de sus recursos y capacidades.

AVANCE DE PROXIMAS ENTRADAS

En las próximas entradas abordaré un tema muy importante dentro de la dirección estratégica: El análisis de los recursos y capacidades.

Dentro de este tema desarrollaré los siguientes puntos:

• El papel de los recursos y capacidades en la formulación de la estrategia
• Los recursos de la empresa
• Capacidades de la organizacion
• Evaluación del potencial de generación de beneficio de los recursos y capacidades
• Desarrollo de la base de recursos de una empresa

Quisiera terminar esta entrada con una reseña en relación con los recursos y capacidades:

" Los analistas tienden a definir los activos demasiado meticulosamente, identificando sólo aquellos que pueden ser medidos, como por ejemplo los activos fijos. Sin embargo, los activos intangibles, tales como la tecnología, la información acumulada acerca de los clientes, la marca, la reputación y la cultura corporativa, son muy valiosos para entender el poder competitivo de una empresa. De hecho estos activos "invisibles" son con frecuencia la única fuente real de ventaja competitiva que puede ser sostenida a lo largo del tiempo "

 

Aplicación de los resultados del análisis de competidores

Como ya comenté en entradas anteriores, y con relación a la formulación de la estrategia, el análisis de los competidores es útil tanto para pronosticar cómo los competidores se comportarán como para influenciar ese comportamiento.

En relación con el pronóstico de su comportamiento, la primera pregunta a la que deberíamos contestarnos es: ¿qué cambios es probable que el competidor haga ?. Esta  cuestión requiere que seamos capaces de identificar las fuerzas actuales que podrian provocar un cambio en la estrategia.

Estas fuerzas podrían ser externas, por ejemplo, un cambio en las preferencias de los consumidores o un cambio de tipo regulatorio que podría ser perjudicial para la empresa o pueden ser también internas, como por ejemplo, no haber alcanzado los objetivos de cuota de mercado y de resultados financieros.

Cualquiera que sea el origen, una identificación cuidadosa de la estrategia y objetivos actuales y las hipótesis de la empresa acerca del sector y sus capacidades facilita la base para poder pronosticar la dirección del cambio.

En segundo lugar, queremos hacer un pronóstico de las reacciones más probables del competidor a un posible cambio estratégico que nuestra propia empresa esté iniciando. Si este cambio estratégico implica un ataque, por ejemplo, a la base del mercado del competidor, entonces sus reacciones pueden ser cruciales para determinar si realmente este cambio estratégico debe ser considerado.

El entendimiento de los competidores nos puede ayudar también a poder influenciar en su comportamiento.

Las reacciones del competidor dependen no sólo de lo que la empresa hace sino también de lo que el competidor cree que la empresa está haciendo.

En este sentido se pueden utilizar mecanismos de comunicación de información a los competidores diseñados para influenciar sus percepciones y comportamiento y así provocar o evitar ciertas clases de reacciones.

Información sobre los competidores y su comportamiento

Además de lo indicado en la entrada anterior, el análisis de competidores tiene tres objetivos principales:

• Pronosticar cual serán las estrategias futuras y las decisiones de los competidores
• Predecir las reacciones más probables de los competidores a las iniciativas estratégicas de la empresa
• Determinar cómo el comportamiento de los competidores puede ser influenciado para hacerlo más favorable para la empresa.

Para estos tres objetivos el requisito crítico es el entendimiento de los competidores para poder predecir la elección de sus estrategias y tácticas y sus reacciones a los cambios del entorno y a los movimientos competitivos de la empresa.

Para entender a los competidores es importante estar muy bien informados.

La información sobre los competidores es un proceso que implica la recogida sistématica y el análisis de la información publicada sobre los rivales para apoyar la toma de decisiones.

Sin embargo, este proceso no es simplemente a cerca de conseguir información. El problema que se crea es la gran cantidad de información que se puede conseguir.

La clave esta en crear un procedimiento que establezca qué información se necesita y para qué será utilizada.

Tenemos que recordar que el objetivo es "entender" a nuestro competidor.

El Esquema 20 al final del blog muestra un marco básico para el análisis de competidores.

Hay 4 puntos clave en este proceso:

1. Identificar la estrategia actual 

El punto de partida es la identificación de la estrategia actual del competidor. La estrategia del competidor puede ser identificada sobre la base de lo que la empresa dice y sobre lo que hace.

Además en ausencia de fuerzas que motiven el cambio, una hipótesis razonable es que la empresa continuará compitiendo en el futuro, en la mayoría de los casos, como lo hace en el presente.

Una gran fuente de lo que podría llamar "intenciones estratégicas" se pueden encontrar en los informes anuales de las empresas.

2. Identificar los objetivos del competidor

Para pronosticar cómo un competidor podría cambiar su estrategia, tener algún conocimiento de sus objetivos es clave. La identificación de los objetivos financieros y de mercado es particularmente importante.

Si el competidor es una filial de una gran corporación, sería importante entender los objetivos de la casa matriz dado que estos objetivos impactarán los objetivos de la filial.

En este sentido el nivel de control de la casa matriz sobre la filial es importante. Nos deberíamos preguntar: ¿ Qué nivel de automomía tiene la filial ? A veces la habilidad para responder a la batalla de la competencia puede ser restringida por mecanismos de control a nivel corporativo.

El nivel de desempeño actual en relación con los objetivos del competidor is también importante para determinar si hay o no probabilidad de cambio en la estrategia.

Uno de los problemas más difíciles se produce cuando un competidor no esta sujeto a ningúna disciplina en relación con su rentabilidad, por lo que algunos competidores podrían iniciar guerras de precios que como todos sabemos son bastantes destructivas.

3.Hipótesis de los competidores acerca del sector

Las decisiones estratégicas de los competidores están normalmente condicionadas por sus percepciones y por las hipótesis acerca del sector y sobre los negocios en general.

Ambas es probable que reflejen las teorías y pensamientos que los ejecutivos tienen acerca del sector y los factores críticos para el desempeño dentro de este sector.

4. Identificación de las capacidades de los competidores

Pronosticar la estrategia futura de un competidor no es suficiente. El tema clave para una empresa es la evaluación seria de un potencial reto.

El ámbito en el que un competidor amenaza la posición de mercado de una empresa depende de las capacidades que tenga ese competidor.

Para ello el proceso clave es el análisis de los principales recursos que incluirían: los fondos propios, activo fijo, número de empleados, lealtad a la marca y habilidades directivas ,todo ello junto con un análisis de las capacidades dentro de cada actividad, por ejemplo, innovación y desarrollo, producción, marketing, distribución etc.

La prudencia en la evaluación de las capacidades de los competidores es esencial antes de embarcarse en una estrategia que pueda provocar a esos competidores.

ANALISIS DE COMPETIDORES

El principal fin del análisis de competidores es predecir el comportamiento de los rivales más próximos.

La importancia que el análisis de competidores tiene para una empresa depende de la estructura de su sector.

En un sector fragmentado donde las empresas producen productos indiferenciados como sería por ejemplo el caso de los "commodities" del sector agrícola, la competencia de mercado es el resultado de las estrategias y decisiones de muchos productores por lo que no tendría mucho sentido analizar el comportamiento de las empresas individualmente.

En sectores con alta concentración el entorno competitivo de una empresa depende críticamente del comportamiento de unos pocos rivales.

Incluso en mercados que no son dominados por dos o tres competidores, el alcance de la diferenciación en los productos y servicios ofrecidos por las diferentes empresas puede significar que una empresa se enfrente a uno o dos competidores cuyas estrategias impactarán sustancialmente en su rentabilidad.

El método que propongo para el análisis de competidores se centra en dos temas principales:

1. Conseguir información acerca de los competidores
2. Predecir su comportamiento 

En la próxima entrada desarrollaré estos temas e insertaré un esquema para visualizar el proceso

Finalmente, concluiré el tema con una entrada en relación a la aplicación de los resultados del análisis de competidores