La naturaleza e intensidad de la competencia. Esquema 30

Las consecuencias de los cambios estructurales durante el ciclo de vida en un sector/industria tienen un claro impacto en la competencia.

En primer lugar, se produce el cambio de la falta de competencia en precios a la competencia en precios y en segundo lugar ésta se intensifica.

Como he comentado en anteriores posts durante la fase de introducción, los competidores luchan por el liderazgo tecnológico y la competencia se caracteriza por una gran diversidad de tecnologías y diseños.La gran inversión y el reducido nivel de ventas hacen que la fase de introducción no sea rentable a menos que una empresa gane una mayor cuota de mercado a través de patentes o con la ventaja típica del pionero.

La fase de crecimiento es mas apropiada para la rentabilidad dado que la demanda del mercado sobrepasa la capacidad de la industria aunque depende de la efectividad de las barreras de entrada.

Con el comienzo de la madurez, la estandarización de los productos incrementa la lucha por la competencia en precios. El nivel de intensidad depende mucho del equilibrio capacidad/demanda.

Como ejemplos de lo anterior tenemos los sectores de alimentación, aerolíneas, automoviles o combustibles, donde la fase de madurez está asociada a una gran competencia en precios y bajos beneficios. Sin embargo en otros productos como los detergentes, cereales para el desayuno o cosméticos , la gran concentración de las empresas vendedoras y el éxito en el mantenimiento de la diferenciación del producto ha llevado a unas circunstancias competitivas mas aceptables.

Una vez que un sector entra en su fase de declive y dependiendo de las barreras de salida y la fortaleza de la competencia internacional, la competencia en precios a veces degenera en auténticas guerras de precios que son realmente destructivas y erosionan gravemente los beneficios de las empresas.

El ESQUEMA 30 al final del blog resume los patrones de cambio en la estructura de un sector y en la competencia.

Análisis de la cadena de valor: productos de consumo

El análisis de la cadena de valor es más fácil cuando se aplica a productos de consumo donde el cliente es también una empresa con una cadena de valor fácilmente definible y donde las conexiones entre las cadenas de valor de los clientes y proveedores son más evidentes.

En este sentido, el mismo análisis para productos industriales se puede aplicar a los productos de consumo con pocas modificaciones en la metodología. 

Muy pocos productos de consumo son consumidos directamente ya que en la mayoría de los casos los consumidores estamos implicados en una serie de actividades previas al consumo total de un producto.

Lo anterior es particularmente evidente en  los productos duraderos. Por ejmplo, una lavadora se consume (utiliza) durante varios años en el proceso de lavar en casa. La cadena de valor del cliente comienza con la actividad de búsqueda anterior a la compra.

Los productos perecederos también implican una cadena de actividades para el consumidor. Por ejemplo, imaginemos que queremos cenar en casa algo congelado. Debe ser comprado, llevado a casa, sacado del envase, calentado y servido antes de ser consumido. Despues de comerlo, el consumidor debe limpiar los platos, los cubiertos y demás utensilios. La cadena de valor de un fabricante de productos congelados identificará el nombre del producto, cómo será envasado y distribuido para permitir al consumidor realizar las actividades descritas anteriormente.

Análisis de la cadena de valor: Productos industriales. Esquema 29

Para utilizar la cadena de valor como fuente para identificar oportunidades para diferenciarse se pueden seguir las siguientes etapas:

1. construir una cadena de valor para la empresa y para el cliente
2. Identificar los generadores de unicidad de cada actividad, por ejemplo, evaluando el potencial de diferenciación de sus productos al examinar cada actividad en la cadena de valor de la empresa e identificando las variables y acciones que permiten a la empresa ser única en relación con la oferta de sus competidores.
3. Seleccionar las variables de diferenciación más prometedoras
4. Localizar las conexiones entre la cadena de valor de la empresa y la del comprador. En este sentido, el objetivo de la diferenciación es conseguir un mayor precio para la empresa. Esto requiere que la diferenciación de la empresa cree valor para los clientes. Crear valor para los clientes requiere, o que la empresa baje los costes para el cliente o que ayude a los clientes en la diferenciación de su propio producto. El análisis de estas conexiones permite tambien evaluar la potencial rentabilidad de la diferenciación

El ESQUEMA 29 al final del blog identifica las fuentes de diferenciación dentro de la cadena de valor genérica

La cadena de valor en el análisis de la diferenciación

De nada sirve identificar los atributos de un producto que son más valorados por los clientes si una empresa es incapaz de suministrar esos atributos. De igual manera de poco sirve identificar la habilidad de una empresa para suministrar ciertos elementos  de unicidad si esos atributos no son valorados por los clientes.

La clave para una diferenciación que tenga éxito está en hacer coincidir la capacidad de la empresa para crear diferenciación con la potencial demanda de esa diferenciación por parte de los clientes.

En este sentido, la cadena de valor facilita un marco útil para el análisis

En los próximos dos posts comentaré este análisis para productos industriales y para productos de consumo, incluyendo un esquema basado en la cadena de valor genérica de Porter.

Análisis de la diferenciación: Perspectiva de la oferta

Aunque el análisis de la demanda identifica la demanda de los  clientes para la diferenciación y su disposición a pagar por ella, la creación de una ventaja por diferenciación es en gran medida dependiente de la habilidad de la empresa para suministrar esa diferenciación y además hacerlo a un coste que no exceda el mayor precio que se consigue.

La diferenciación consiste, básicamente, en crear algo que se considera "único". Las oportunidades de una empresa para crear esa unicidad en su oferta a los clientes no estan localizadas en una función o actividad concreta sino que podrían aparecer en cualquier proceso que la empresa realice.

Algunos generadores, controlados por la empresa, para conseguir esa unicidad serían:

• Características y funcionamiento del producto
• Servicios complementarios, por ejemplo, crédito,reparaciones, etc
• Nivel de gasto en marketing
• Tecnología para el diseño y la fabricación
• Calidad de los materiales de fabricación
• Procedimientos de control de la calidad, servicios, etc
• Las competencias y experiencia de los empleados
• Localización, por ejemplo, si dispone de establecimientos al público
• El grado de integración vertical

La mayoría de las transacciones no implican un único producto o servicio sino que son combinaciones de productos y servicios.

Para cualquier empresa el alcance de las oportunidades de diferenciación es amplio El primer tema es determinar que formas de diferenciación pueden tener más exito en distinguir a la empresa en el mercado y cuáles son más valoradas por los clientes. Para establecer una posición coherente y efectiva de diferenciación en un mercado una empresa necesita reunir un paquete complementario de medidas para esa diferenciación.

Alcanzar una integridad de producto interna y externa es crítico para todas las empresas que buscan una ventaja por diferenciación. Es especialmente importante para empresas que buscan una imagen de diferenciación donde la credibilidad de la imagen depende de la consistencia de la imagen presentada.

Otro de los elementos clave es la reputación de la empresa. Las estrategias para crear una reputación pueden ser diversas pero deberían incluir la indicación de la calidad del producto, la inversión en marketing como medio efectivo para comunicar la calidad superior de un producto o servicio, o la combinación de un precio mayor junto con la inversión en marketing para mostrar la calidad del producto.

Finalmente, debo indicar que la diferenciación crea costes. Los costes directos de la diferenciación incluyen elementos tales como los costes de una mayor calidad de los aprovisionamientos, los costes de mantener inventarios más grandes para garantizar la velocidad de reposición de pedidos y los costes de grandes campañas de marketing para sostener la fortaleza de la marca.

Los costes indirectos de la diferenciación aparecen a través de la interacción de las variables de la diferenciación con los costes variables. En cuanto que la diferenciación reduce la amplitud del mercado de una empresa también limita el potencial para explotar las economías de escala. En este sentido la diferenciación requiere la innovación de producto y la introducción de nuevos modelos y por lo tanto también dificulta el aprovechamiento de las curvas de experiencia.

Sin embargo no todos los aspectos de la diferenciación añaden costes. Por ejemplo, uno de los temas fundamentales de la gestión de la calidad total es la eliminación de defectos en los productos lo que produce ahorro de costes.

Los costes de la diferenciación pueden también ser compensados incrementando la cuota de mercado de la empresa. De ahi que se puedan aprovechar las economías de escala. La tendencia de muchas empresas a incrementar sus presupuestos para marketing durante una etapa de recesión refleja el deseo de distribuir los costes fijos para un volumen mayor de ventas.

En el próximo post comentaré la utilización de la cadena de valor en el análisis de la diferenciación

Diferenciación: Mercado amplio o segmento

Como ya he comentado en un post anterior la diferenciación puede enfocarse  en atraer un mercado amplio o en un segmento específico. 

La elección del alcance del mercado tiene implicaciones importantes para orientar el análisis de la demanda.

Una empresa que quiera establecer una posición de diferenciación para un mercado amplio en un sector está normalmente preocupada con las características generales de la demanda del mercado: ¿ qué necesidades se satisfacen con el producto ? ¿ qué tienen los clientes en común en relación con la innovación y los criterios de elección ? La empresa necesita centrarse no sólo en los factores que distinguen a los grupos de clientes y segmentar su demanda, sino también en los requerimientos y las aspiraciones que tienen en común. En este sentido establecer la posición de ser único y además intentar atraer a un mercado amplio de clientes no es una tarea fácil.

El establecimiento de una posición diferenciada en un nicho del mercado requiere un análisis más específico:

¿ cuáles son las diferencias entre las necesidades de los clientes y entre los grupos de clientes ? ¿ qué grupos de clientes no están siendo adecuadamente satisfechos por la actual oferta ?. El énfasis está en los factores que distinguen un grupo de otro y unas determinadas necesidades de otras.

La estrategia de segmentación tiene riesgos. Además de incurrir en costes unitarios más altos al abastecer a un mercado menor existe el peligro de que los segmentos de mercado cambien o que la empresa adopte una segmentación inapropiada.

El papel de los factores sociales y psicológicos. Esquema 28

El problema al analizar la diferenciación del producto en relación con los atributos medibles es que no se profundiza mucho en las motivaciones de los clientes. Muy pocos productos o servicios son adquiridos para satisfacer las necesidades básicas de supervivencia: la mayoría de las compras reflejan objetivos y valores sociales en términos del deseo de compartir comunidad con otros, de establecer su propia identidad y de estar conectado a lo que sucede en el mundo.

Si recordamos la pirámide de Maslow, en relación con la jerarquía de necesidades, una vez que las necesidades básicas de supervivencia están satisfechas, hay una progresión desde las necesidades de seguridad, las necesidades de pertenencia, necesidades de estima etc.

Para entender la demanda de los clientes e identificar las potenciales fuentes de rentabilidad es necesario analizar no sólo el producto y sus características sino tambien a los clientes y  sus características.

Si las decisiones de compra provienen de la necesidad de identificarse con otros, de establecer la individualidad y proclamar las aspiraciones, es vital mirar detrás del producto e investigar el estilo de vida, personalidad y el grupo social del cliente. Este análisis puede ser sistemático y cuantitativo para establecer los factores demográficos como edad, sexo, raza etc, socioeconómico ( nivel de ingresos y educación ) y otros como el estilo de vida y la personalidad que están relacionados con los patrones del comportamiento de compra. 

A pesar de todo el rigor estadístico de las técnicas de los estudios de mercado, la diferenciación efectiva depende menos del análisis que del entendimiento de lo que los clientes quieren y de cómo se comportan.

Para realmente entender las preferencias y necesidades de los clientes, escuchar es insuficiente. Las empresas deben observar y análizar cómo los clientes usan el producto.

El ESQUEMA 28 al final del blog muestra algunas preguntas básicas para explorar el potencial de diferenciación desde la perspectiva de la demanda del mercado.

Análisis de la diferenciación: Perspectiva de la demanda (clientes)

Una diferenciación con éxito implica hacer coincidir la diferenciación demandanda por los clientes con la capacidad de la empresa para suministrar dicha diferenciación.

Para ello, el primer paso es desarrollar la perspectiva de la demanda, es decir, la perspectiva de los clientes.

El análisis de la demanda de los clientes permite determinar el potencial de diferenciación para atraer a los clientes, su disposición a pagar por esa diferenciación y conseguir un mejor posicionamiento en relación con la competencia.

El análisis de la demanda empieza entendiendo por qué los clientes compran un producto o servicio

¿ Cuáles son las necesidades y requerimientos de una persona que está comprando un ordenador portátil ? ¿ Qué motiva a una empresa que esta contratando los servicios de un consultor de dirección ?

Los estudios de mercado exploran sistemáticamente las percepciones y preferencias de los clientes para los productos existentes en el mercado. Sin embargo, la clave para que la diferenciación tenga éxito es entender a los clientes.

Al entender mejor los requerimientos y preferencias de los clientes, las preguntas simples y directas sobre la razón de un producto y sus atributos de funcionamiento pueden con frecuencia aclarar más que los datos objetivos que se sacan de los estudios de mercado en relación con los potenciales clientes.

Dentro de esta perspectiva desarrollaré en los próximos posts tres elementos clave:

• Posicionamiento y atributos del producto
• El papel de los factores sociales y psicológicos
• Comparación entre diferenciación para un mercado amplio y diferenciación para un nicho de mercado

Incluiré un esquema para complementar las entradas

La sostenibilidad de la ventaja por diferenciación

Aunque el análisis estratégico ha defendido tradicionalmente la ventaja en costes como la base fundamental para conseguir una ventaja competitiva sobre los competidores, en muchos aspectos los costes bajos representan una base mucho menos segura para ganar una ventaja competitiva sostenible que la diferenciación.

El aumento de la competencia a nivel internacional ha mostrado la fragilidad de las posiciones aparentemente fuertemente establecidas en el liderazgo en costes.

La superioridad de la ventaja por diferenciación sobre la ventaja en costes en relación a la sostenibilidad de la ventaja competitiva esta demostrada en los resultados conseguidos por grandes compañías en el largo plazo.

Diferenciación y Segmentación

Diferenciación es diferente de segmentación. La diferenciación tiene que ver con cómo compite la empresa , es decir, la forma en que una empresa puede ofrecer un producto o servicio "único" para sus clientes.

Esta capacidad puede estar relacionada con la consistencia, fiabilidad, status, calidad o innovación.

La segmentación relacionada con la elección de los segmentos de mercado tiene que ver con dónde compite la empresa en relación a los grupos de clientes, localización y clases de productos.

Mientrás la segmentación es una característica de la estructura del mercado, la diferenciación es una decisión estratégica de la empresa.

Un mercado segmentado es aquel que puede ser dividido de acuerdo a las características de los clientes y su demanda.

La diferenciación tiene que ver con la posición de la empresa en un mercado o segmento en relación con el producto, servicio y las características de imagen que influencian la elección de los clientes.

Al concentrarse en un segmento, una empresa no tiene necesariamente que diferenciarse de sus competidores dentro del mismo segmento.Una empresa podría estar enfocada a una estrategia de diferenciación y a pesar de ello estar posicionada dentro de un mercado de gran consumo.

Finalmente, las decisiones de diferenciación pueder estar estrechamente relacionadas con la elección de los segmentos en los que una empresa compite. Al ofrecer algo único en su oferta una empresa puede inevitablemente tener como objetivo competir en ciertos nichos de mercado.

Las variables de la diferenciación

El potencial de diferenciación de un producto o servicio esta determinado en parte por sus características físicas.

Para un producto que es técnicamente simple, como por ejemplo un par de calcetines o un ladrillo, o que satisface necesidades poco complicadas, como por ejemplo un sacacorchos o un clavo, las oportunidades de diferenciación están limitadas por factores técnicos o de mercado.

Los productos que son complejos, como por ejemplo un avión, que satisfacen necesidades complejas, como por ejemplo un coche o unas vacaciones, o que no tienen estándares técnicos rigurosos, como por ejemplo el vino o un juguete, ofrecen mayores posibilidades para la diferenciación.

Más allá de las limitaciones comentadas, el potencial de cualquier producto o servicio para diferenciarse está sólo limitado por los límites de la imaginación humana.

Para productos simples como el champú, el papel higiénico o los cigarrillos, la gran cantidad de marcas en cualquier estantería de los supermercados muestra claramente la ingenuidad de las empresas y la complejidad de las preferencias de los consumidores.

La diferenciación va más allás de las características físicas del producto o servicio para abarcar todo aquello acerca del producto o servicio que influencia el valor que los clientes obtienen de él. Esto significa que la diferenciación incluye cualquier aspecto de la manera en que un empresa hace negocio y se relaciona con sus clientes.

La estrategia de diferenciación va más allá de la diferenciación del producto, para incluir todos los aspectos de la relación entre una empresa y sus clientes. Fundamentalmente la diferenciación tiene que ver con la capacidad de respuesta de la empresa a los requerimientos de los clientes.

Al analizar las oportunidades de diferenciación habria que tomar en cuenta los aspectos tangibles e intangibles.

La diferenciación tangible se centra en las características visibles de un producto o servicio y que son relevantes para las preferencias y procesos de elección de los clientes. La diferenciación tangible también incluye el funcionamiento del producto o servicio en cuanto a fiabilidad, consistencia, sabor, velocidad, durabilidad o seguridad. Los productos o servicios que son complementos del producto son también importantes en relación con el potencial de diferenciación. Entre estos se incluyen el servicio preventa, el servicio postventa, los accesorios, la disponibilidad  o la posibilidad de mejorar el producto en el futuro.

Para los productos de consumo, estas variables de diferenciación determinan directamente la utilidad que los consumidores obtienen del producto. Para los productos industriales las variables de diferenciación afectan a la habilidad de los clientes de la empresa para ganar dinero en sus propios negocios ,de ahí que el funcionamiento de estas variables sean valiosas fuentes de diferenciación si reducen los costes de los clientes de la empresa o aumentan la posibilidad para diferenciar sus propios productos.

Las oportunidades para la diferenciación intangible surge porque el valor que los clientes perciben de un producto o servicio no depende exclusivamente de los aspectos tangibles de la oferta.

Hay muy pocos productos donde la elección de los clientes se determine únicamente por las caracterísiticas visibles de un producto o por criterios de funcionamiento objetivos.

Las consideraciones sociales,emocionales, psicológicas y estéticas están presentes en la elección de la mayoría de los productos o servicios.El deseo de status, exclusividad, individualidad o seguridad son elementos motivadores extremadamente poderosos para la elección de la mayoría de los productos de consumo.

Cuando un producto o servicio cumple con las necesidades de los clientes, las oportunidades de diferenciación implican a la imagen de la empresa que realiza la oferta.

En el próximo post comentaré brevemente la diferencia entre diferenciación y segmentación.

La ventaja por diferenciación

Una empresa se diferencia de sus competidores cuando suministra algo único que es valorado por los compradores con indepedencia de que simplemente ofrezca un precio bajo.

La ventaja por diferenciación aparece cuando la empresa es capaz de obtener de su diferenciación un precio mayor en el mercado que excede el coste de suministrar esa diferenciación.

Podría decir que no hay casi límites para las oportunidades que tiene una empresa para diferenciar su oferta a sus clientes aunque el grado de diferenciación depende de las características del producto.

Por ejemplo, un coche o un restaurante tienen gran potencial para diferenciarse que productos como el cemento, el trigo o los chips de memoria de un ordenador . Estos productos son conocidos como "commodities" precisamente porque no tienen diferenciación física.

Por el lado de la empresa la diferenciación nos dice lo que la empresa puede hacer para ser diferente pero el tema clave es si tal diferenciación crea valor para el cliente.

Si, por ejemplo, el próposito de la diferenciación es generar beneficios para la empresa el punto clave para el análisis de la diferenciación debería ser el potencial de diferenciación para incrementar la satisfacción de los clientes o reducir sus costes.

Al entender lo que quieren los clientes, cómo escogen y qué motivaciones tienen ,se pueden identificar las oportunidades para una diferenciación rentable.

Sin embargo, las estrategias de diferenciación no significan que la capacidad de ser único sea simplemente por ser diferente. La diferenciación consiste en entender el producto o servicio y por supuesto, entender al cliente.

En este sentido, la búsqueda de la diferenciación nos llevaría al corazón de la estrategia de los negocios  porque los temas fundamentales de la diferenciación son también los temas fundamentales de la estrategia:

• ¿ quiénes son nuestros clientes ?
• ¿ cómo creamos valor para nuestros clientes ?
• ¿ cómo lo hacemos más efectiva y eficientemente que los demás para que podamos conseguir un beneficio ?

La ventaja por diferenciación implica identificar nuevas y únicas oportunidades y desarrollar métodos innovadores para explotarlas.

Existen dos elementos para crear una diferenciación rentable:

1. Por el lado de la empresa (proveedor) ésta debe conocer los recursos y capacidades a través de los cuáles se puede ser " único" , y hacerlo mejor que los competidores.
2. Por el lado de la demanda (cliente) la clave está en los clientes y en sus necesidades y preferencias.

Estos dos elementos son claves para el desarrollo de la diferenciación.

La cadena de valor en el análisis de costes. Ejemplo 5

La producción de un producto o servicio consiste en una serie de actividades donde cada actividad tiene una estructura de costes diferente y que viene determinada por los llamados generadores de coste.

Un detallado análisis de costes requiere la división de la cadena de valor de una empresa para la identificación de los siguientes elementos:

• La importancia relativa de cada actividad con respecto al coste total
• Los generadores de coste de cada actividad y la eficiencia con la que la empresa realiza cada actividad
• Cómo los costes de una actividad afectan a los costes de otra
• Qué actividades se deberían realizar dentro de la empresa y qué actividades deberían ser subcontratadas.

El análisis de la cadena de valor de la posición en costes de una empresa requiere, en la mayoría de los casos, realizar el siguiente proceso:

1. Dividir la empresa en actividades separadas: Determinar las actividades adecuadas en la cadena de valor es una cuestión de criterio. Requiere el entendimiento de la serie de procesos implicados en la transformación de los consumos en productos y su entrega al cliente. Con frecuencia, la propia estructura departamental de la empresa nos puede servir de guía.
2. Establecer la importancia relativa de las diferentes actividades en el coste total del producto: Aquí el análisis se tiene que centrar en las actividades que son la mayor fuente de costes. La metodología del coste por actividad será de gran ayuda.
3. Comparar los costes por actividad: Para establecer las actividades que la empresa realiza con relativa eficiencia y cuáles no, es conveniente comparar los costes unitarios de cada actividad con los de la competencia.
4. Identificar los generadores de coste: Para cada actividad habrá que conocer qué factores determinan el nivel de costes en relación con otras empresas. Para algunas actividades los generadores de coste son evidentes simplemente observando la naturaleza de la actividad y la composición de sus costes.
5. Identificar costes relacionados: Los costes de una actividad pueden estar influidos, en parte, por la manera en que se realizan otras actividades.
6. Identificar las oportunidades para reducir los costes: Al identificar las áreas de ineficiencia y los generadores de coste de cada una, la oportunidades para reducir los costes pueden ser evidentes. Por ejemplo:

           - ¿ Si las economías de escala son un generador de coste, se podría incrementar el volumen ?

           - Donde los costes de personal son importantes, podrían ser los salarios reducidos directamente o     través de deslocalizar la producción ?

           - Si una actividad no puede ser realizada eficientemente dentro de la empresa puede esta actividad ser contratada fuera o puede algun componente o servicio ser adquirido ?     

El EJEMPLO 5 al final del blog muestra un ejemplo de la aplicación de la cadena de valor para el análisis de coste de un fabricante de automóviles y cómo se pueden extraer ideas para la reducción de costes.

AVANCE DE PROXIMAS ENTRADAS

Con el próximo post completaré el apartado de ventaja en costes. Este post está relacionado con la utilización de la cadena de valor para el análisis de los costes. Incluiré un ejemplo para un fabricante de automóviles.

En los siguientes post desarrollaré la ventaja por diferenciación abordando los siguientes aspectos:

• La naturaleza de la diferenciación y la ventaja por diferenciación
• Diferenciación: demanda
• Diferenciación: oferta
• La cadena de valor en el análisis de la diferenciación

Espero que estos temas sean de interés para los seguidores del blog

Tecnología , Diseño de producto y diseño de procesos

Para la mayoría de productos y servicios existen procesos tecnológicos alternativos.

Una nueva tecnología de procesos puede radicalmente reducir los costes.

Un método de producción se puede considerar técnicamente superior cuando, para cada unidad de producción se utiliza menos de una unidad de consumo sin usar ninguna unidad de consumo más. 

Las empresas que se expanden rápidamente y tienen elevadas tasas de inversión tienden a conseguir el liderazgo en costes sobre rivales que tienen un crecimiento más lento.

La innovación en procesos puede implicar cambios sustanciales en la organización y en la gestión pero, comparativamente, poca inversion en nuevos equipos.

El diseño de productos para facilitar la producción en lugar de simplemente por funcionalidad y estética puede ofrecer ahorros sustanciales especialmente cuando existe relación con la introducción de nuevos procesos tecnológicos.

La reorganización de los procesos de producción puede conseguir aumentos en la eficiencia incluso sin inversiones en activos fijos o innovación en los procesos.

La idea de que la mayoria de los procesos de producción implican complejas interrelaciones entre muchos individuos y que estos procesos tienden a desarrollarse con el paso del tiempo con poca o nula dirección ha popularizado la llamada reingeniería de procesos de negocio.

Una definición de reingeniería de procesos sería que es el replanteamiento y rediseño drástico de los procesos de negocio para alcanzar grandes mejoras en los indicadores críticos de desempeño actuales tales como costes, calidad, servicio y capacidad de respuesta.

La idea es rediseñar los procesos de negocio para incrementar su eficiencia. La esencia es cambiar la forma en que un proceso está actualmente organizado y plantear la siguiente pregunta:

¿ Si empezaramos de nuevo, cómo diseñaríamos el proceso ?

La reingeniería de procesos ha conseguido grandes logros en términos de eficiencia, calidad y capacidad de respuesta.

Sin embargo también hay cierto desengaño en cuanto a los resultados de ciertas iniciativas enfocadas en la reingeniería. 

Uno de los principales conocimientos con origen en la reingeniería es que la mayoría de los procesos de producción y administrativos son excesivamente complejos. Para rediseñar un proceso, primero hay que entenderlo.

La reingeniería sin un completo entendimiento del proceso es muy arriesgada. 

Economías de aprendizaje

La principal fuente de reducción de costes en base a la experiencia es el aprendizaje de los miembros de la organización.

La repetición reduce los costes al disminuir el tiempo requerido para una determinada tarea, reduciendo así el nivel de despilfarro y defectos y mejorando la coordinación entre los puestos.

Cuanto más complejo es un proceso o producción, mayor es el potencial de aprendizaje.

Los efectos de aprendizaje son importantes en productos complejos como por ejemplo, aviones, construcción de fábricas o en el desarrollo de software.

El aprendizaje aparece tanto a nivel individual, a través de las mejoras en la destreza y la capacidad de resolución de problemas, como a nivel de grupo a través del desarrollo y la mejora de las actividades de la organización.

Los límites de las economías de escala

El tamaño de las fábricas y de las empresas es frecuentemente mucho más pequeño que lo que deberían ser en relación con las economías de escala.

La desgana para explotar completamente las economías de escala tiene, normalmente, tres razones:

• Diferenciación del producto: donde las preferencias de los consumidores están diferenciadas , las empresas pueden encontrar que el precio de enfocarse a un único segmento con un producto diferenciado pesa más que el coste más alto de una producción de menor volumen.
• Flexibilidad: La producción eficiente implica una mano de obra especializada, lo que tiende a ser inflexible. En un entorno dinámico, muchas fábricas grandes y empresas tienen mayores dificultades que las unidades más pequeñas para ajustar las fluctuaciones de la demanda y los cambios tecnológicos, los precios de los consumos y las preferencias de los consumidores.
• Problemas de motivación y coordinación: Las unidades de negocio grandes son más complejas y más difíciles de gestionar que las pequeñas. Algunas unidades grandes puede que no alcancen nunca la máxima eficiencia debido a las tensas relaciones laborales, el incremento de los costes de supervisión y también a la menor motivación de los empleados.

Economías de escala

El predominio de las grandes corporaciones en la mayoría de los sectores industriales y de servicios se debe primordialmente a las economias de escala.

Las economias de escala existen donde los aumentos proporcionales en las cantidades de consumos empleados en un proceso productivo generan mas aumentos en proporción en la producción total.

Por lo tanto, a medida que la escala de producción se incrementa, los costes unitarios se reducen.

Las economias de escala se asocian normalmente con las operaciones de fabricación. Pero también son importantes en operaciones no relacionadas con la fabricación como por ejemplo investigación y desarrollo, distribución o publicidad.

Las economias de escala surgen de tres fuentes principales:

1. Relaciones técnicas entre consumos y producción: En muchas actividades el incremento en la producción no requiere aumentos proporcionales en los consumos. Por ejemplo, un tanque de almacenamiento para 10.000 barriles de petróleo no cuesta 5 veces el coste de un tanque para 2.000 barriles.
2. Indivisibilidad, lo que significa que muchos consumos no están disponibles en pequeños tamaños lo que ofrece economias de escala ya que las empresas pueden asignar los costes de estos artículos a mayores volumenes de producción.
3. Especialización:  La expansión del número de consumos permite una mayor especialización en las tareas.La división del trabajo es muy importante a este respecto.La especialización de la mano de obra permite incrementar la destreza,evita las pérdidas de tiempo cuando los empleados pasan de un puesto a otro y ayuda a la mecanización y automatización.

Las economás de escala son el elemento determinante más importante dentro de un sector para la denominada concentración, es decir, la proporción de la producción de un sector representada por las empresas más grandes.

Sin embargo, las ventajas críticas de las grandes compañías se encuentran rara vez en la producción. 

Muchas veces las economias de escala están en el marketing. La publicidad en una indivisibilidad clave. Por ejemplo, el coste de producir y emitir un anuncio es un coste fijo y da igual si el producto tiene un 5 % o un 50 % de cuota de mercado.

Finalmente, para poner otro ejemplo, el coste de desarrollo de un producto puede también estar detrás de la concentración en la producción de grandes aviones para pasajeros, y para ello tenemos el ejemplo de Boeing y Airbus.