Feliz Navidad/Merry Christmas

La estrategia debe encajar sin perder flexibilidad

Crear el ajuste adecuado entre lo que el mercado necesita y lo que la empresa hace puede ser contraproducente si el entorno cambia y la empresa no responde convenientemente.

 

Este punto se explica bien con la conocida historia de la rana. Cuando se pone a una rana en una cacerola con agua hirviendo la rana salta fuera inmediatamente. Sin embargo, si se la pone en una cacerola con agua fría y el agua se va hirviendo lentamente la rana se quedará en la cacerola y por lo tanto morirá cocida.

 

De la misma forma, si una empresa no reacciona a los constantes cambios que tienen lugar en su entorno, morirá cocida también.

 

Esto implica que un empresa necesita crear la adaptación adecuada con el entorno actual a la vez que permanece con suficiente flexibilidad para responder  y (a veces crear) a los cambios en el entorno.

 

Pero ¿ qué quiero decir con tener flexibilidad ? Me refiero básicamente a tres puntos clave:

• Una empresa debe ser primero capaz de identificar los cambios en su entorno con anticipación suficiente.
• Además, debe tener la preparación cultural para aprovechar este cambio y responder al mismo.
• Y finalmente, debe tener las habilidades y competencias necesarias para competir en cualquier nuevo escenario que pueda surgir después de los cambios.

En este sentido,  la flexibilidad tiene un componente cultural, es decir, el querer cambiar y otro en línea con las competencias, es decir, el poder cambiar.

 

En la próxima entrada comentaré por qué la estrategia debe estar apoyada por un adecuado entorno organizativo

La estrategia debe unir todas nuestras decisiones

Escoger lo que hay que hacer y lo que no, es realmente un elemento importante de la estrategia.

Sin embargo, la estrategia es mucho mas que esto. La estrategia gira en torno a la combinación de decisiones dentro de un sistema que crea un encaje necesario entre lo que el entorno necesita y lo que la empresa hace. Es la combinación de estas decisiones, dentro de un sistema equilibrado, lo que realmente importa y no sólo las decisiones individuales.

 

Es importante el concepto de empresa como una "combinación de actividades". Desde esta perspectiva una empresa es un complejo sistema de actividades interrelacionadas e interdependientes, afectándose unas a las otras, es decir, las decisiones en una parte del negocio afectan a las otras partes, directa o indirectamente. Esto significa que, a menos que se tome un método holístico al diseñar las actividades de nuestra empresa, nuestros esfuerzos podrían resultar contraproducentes. Incluso si cada actividad individual está perfectamente realizada, el conjunto sufrirá si no se tienen en consideración las interdependencias que he comentado anteriormente.

 

El problema viene de que no podemos comprender toda la complejidad existente en nuestra empresa. Esto quiere decir, que tendemos a enfocarnos en uno o dos aspectos del sistema tratando de optimizar los subsistemas independientemente. Al hacer esto, se ignoran las interdependencias en el sistema y por lo tanto , empeoramos todo.

 

Dado que debe de pasar tiempo para poder ver el efecto de nuestras acciones, a veces, no vemos, ni siquiera el origen de los problemas. Cuando aparecen en nuestra empresa los efectos a largo plazo de nuestras acciones cortoplacistas, empezamos a echar la culpa a otras personas, pero especialmente a lo que sucede fuera de la empresa, por ejemplo, no tenemos plan, la demanda es impredecible o la economía no está creciendo. Esto es típico, verdad ??

 

Al diseñar el sistema de actividades de una empresa, los directivos deberían tener en cuenta los siguientes principios básicos:

• En primer lugar,  las actividades individuales que se escogen deben ser aquellas que el mercado demanda.
• En segundo, las actividades que decidamos realizar deben encajar unas con otras.
• En tercero, no solo deben encajar entre ellas sino también estar equilibradas unas con otras
• Y finalmente, al diseñar estas actividades, es importante tener en cuenta que todas estas actividades formaran un sistema interrelacionado.

Como conclusión indicar que no sólo debemos prestar atención a las interrelaciones del sistema sino que también debemos ser conscientes de que la estructura del sistema guiará el comportamiento dentro del mismo. Lo que hacen los empleados de una empresa esta condicionado por esta estructura, por lo tanto, si se quiere cambiar el comportamiento habría que cambiar también dicha estructura.

 

En la próxima entrada comentaré el siguiente parámetro, la estrategia debe encajar sin perder flexibilidad.

La estrategia debe decidir sobre unos pocos parámetros

Como comenté en la anterior entrada la estrategia exitosa se basa en una serie de principios fundamentales.

Me atrevería a decir que estos principios son comunes a todas las empresas que han tenido y tienen estrategias de éxito.

El primero de ellos es que la estrategia debe decidirse entorno a unos pocos parámetros.

En la incertidumbre actual y en un entorno cambiante, la estrategia tiene que ver con tomar algunas decisiones difíciles en relación con unos pocos parámetros. Es absolutamente esencial que la empresa decida sobre estos parámetros porque representan las fronteras dentro de las cuales los empleados tendran libertad y autonomía para operar e intentar realizar las actividades. Estas fronteras tienen que ver tambien con la posición estratégica de la empresa dentro de su mercado. Sin decisiones claras sobre estos parámetros la compañía iría como un barco a la deriva.

 Pero, ¿ cuáles son estos parámetros ?

 Una compañía tiene que decidir en tres temas principales:

·        Quiénes serán sus clientes objetivo y quiénes no lo serán

·        Que productos o servicios se ofrecerán a estos clientes elegidos y cuáles no se les ofrecerán

·        Y que se hará para conseguirlo, es decir, que actividades se realizarán y cuáles no.

 

Las decisiones sobre cada pregunta no son fáciles y cada pregunta puede tener muchas respuestas. Por lo tanto todas estas cuestiones se discutirán, habrá desacuerdos, temas de política de empresa e indecisión. Y todo ello porque una empresa no puede ser "todo para todos" y por lo tanto habrá que tomar decisiones explícitas. Esta elección podría ser errónea pero esto no puede ser una excusa para no decidir.

 

Es absolutamente esencial que una organización tome decisiones claras y explícitas en estas tres dimensiones porque cada elección puede ser un parámetro para ayudar a los empleados a trabajar con autonomía. Sin estos parámetros claros el resultado final podría ser un caos.

 

Pero una empresa no solo tiene que tomar decisiones claras sino tambien que estas decisiones sean diferentes de las que tomarán sus competidores.

 

Una empresa tendra éxito si elije una posición estratégica  única,  es decir, diferente de los competidores. Obviamente, será imposible buscar respuestas que sean totalmente diferentes de los competidores pero la ambición debe ser crear toda la diferenciación que sea posible.

 

Por lo tanto , y a modo de conclusión, la meta debe ser generar  todas las ideas estratégicas que sea posible para poder tener una gran capacidad de elección.

¿ Qué es la estrategia ? ¿ Cómo sabemos si tenemos ?

En las próximas entradas comentaré sobre algunas lecturas relacionadas con el núcleo principal del blog, la estrategia. Pero, ¿qué es realmente ?

 

En primer lugar hay que reconocer la importancia de la estrategia en el éxito de cualquier empresa, aunque es bien conocido que no hay un acuerdo general sobre lo que realmente es la estrategia. Desde ver la estrategia como un posicionamiento o como una visión, hay bastantes reflexiones sobre el tema.

 

La confusión, muchas veces, se traspasa a los directivos y si se les pregunta ¿ qué es la estrategia ? la respuesta más frecuente será, la estrategia es cómo podré alcanzar los objetivos de mi empresa.

En mi opinión esta respuesta es correcta. Sin embargo, es demasiado genérica y por lo tanto diría que, prácticamente, no tiene sentido.

 

Es de sobra conocido que una estrategia de éxito se basa en una serie de principios fundamentales, los cuales, probablemente, son compartidos por todas las estrategias exitosas.

 

Estos principios serían:

• Hay que escoger entre unos pocos parámetros
• La estrategia deber escoger y combinar todas las actividades para desarrollar un sistema equilibrado
• La estrategia debe encajar sin perder flexibilidad
• La estrategia debe estar apoyada por un entorno apropiado en la organización
• Ninguna estrategia es única para siempre

En las próximas entradas comentaré sobre estos principios que son la esencia del sistema que debería seguir la estrategia.

Reingeniería estratégica

La reingeniería estratégica se centra en conseguir resultados duraderos y no en los típicos parches rápidos. Tiene su foco en la renovación de la empresa y no en la reducción de su tamaño. Apoya dar más poder de decisión a los empleados, no reemplazarlos. Además, facilita estrategias para cambiar los comportamientos y paradigmas para poder crear un visión convincente que permita a los empleados confianza y compromiso para tomar acción y para una eficaz gestión del cambio.

 

El objetivo es cambiar el comportamiento para abordar la cultura y la dinámica organizativa y  poder lograr cambios duraderos en los resultados del negocio.

 

Pero ¿ qué es la  reingeniería ? ¿ qué resultados puede alcanzar realmente ? ¿ cómo se puede evitar que se convierta en un fracaso caro ? ¿ cómo funciona ? ¿ cómo impacta en la estrategia global de la empresa ? ¿ cuales son las implicaciones para los empleados ?

 

La reingeniería implica reconsiderar los métodos actuales del negocio, los procedimientos de trabajo y las actitudes hacia los clientes y proveedores. Normalmente empieza en una hoja de papel en blanco. No tiene que ver con mejoras marginales, realmente tiene que ver con la reinvención más que con la evolución. La reingeniería requiere:

• el deseo real de reconsiderar el negocio
• mirar al negocio como un conjunto de procesos en lugar de departamentos funcionales
• foco en los clientes clave
• planificar, diseñar e implantar implicando a toda la empresa

La reingeniería puede tener éxito y este éxito puede llegar a ser espectacular. ¿ Pero cómo hacer la reingeniería estratégica ? la reingeniería comienza con la reevaluación de la situación estratégica. El equipo directivo comienza por conceptualizar las operaciones del negocio en relación a los procesos. Los procesos fundamentales son evaluados de acuerdo a su impacto en los clientes, su desempeño contra los objetivos y cuánto llevará rediseñarlos. Se suelen identificar uno o dos procesos prioritarios para ser rediseñados y se intenta visualizar cómo actuará la empresa  en el futuro. Se crea el equipo del proyecto, que realiza un detallado mapa de los procesos y el análisis y rediseño creativo en línea con el plan de implantación separado por etapas.

 

Los beneficios del nuevo diseño son "vendidos" a los empleados y el proyecto se pone en marcha. El proceso empieza y termina con la estrategia. Los procesos son definidos y los objetivos establecidos de acuerdo a lo que está establecido en la estrategia.

 

Es interesante ver, cómo el proceso fuerza también a reconsiderar y redefinir la estrategia por la necesidad de un mayor conocimiento de las necesidades de los clientes y por las nuevas capacidades que generan nuevas oportunidades.  La reingeniería es diseñada para crear nuevas capacidades al negocio para desarrollar mejor la nueva estrategia.

 

Sin embargo, la reingeniería que tiene éxito no termina con el rediseño técnico de los procesos. Hay que entender también completamente el lado humano de la reingeniería. El impacto del proceso, en lo que podría llamar, "el contrato social", dentro de la empresa. Los elementos clave para el cambio y la gestión de la transición, la forma en que la organización puede aprender a adaptarse a la nueva realidad y los factores culturales que facilitarán o impedirán que el cambio se lleve a cabo.

Gestión estratégica de costes en una recesión

En tiempos de incertidumbre y condiciones económicas duras, la reacción instintiva de las empresas es la reducción de costes. Esta situación, inducida por el pánico, puede ser contraproducente o incluso dañar el negocio.

Para buscar un futuro viable, las empresas deberían pensar estratégicamente y no sólo mirar a la cuenta de resultados.

La gestión convencional de los costes sigue la fórmula de que cuando la economía se deteriora las empresas deben reducir costes para volver a ser rentables. Este método de gestión de costes puede llevar a la pérdida de clientes y de cuota de mercado, a la rotación incontrolada de empleados experimentados y a ineficiencias en el largo plazo.

En comparación con lo anterior, la gestión estratégica de costes se sostiene sobre la base de que los costes no deben reducirse a expensas de la estrategia del negocio y que estos costes deben gestionarse por su valor económico. Los costes no deberían gestionarse aisladamente unos de otros sino siempre en referencia  al valor generado por los costes consumidos.

 

Para tener este enfoque estratégico de costes hay que tener en cuenta tres componentes esenciales:

 

1. Determinar las palancas de valor y de costes
2. Análisis estratégico de costes
3. Reducción estratégica de costes

En primer lugar hay que determinar la base de los costes existentes. Los directivos deben entender las palancas de valor y los generadores de costes y además cómo interactúan. Una palanca de valor es ese  elemento que está fuera o dentro del negocio, actualmente o en el futuro que genera directa o indirectamente entradas de caja. Los generadores coste son más o menos lo mismo, con la excepción de que no generan entradas de caja sino lo contrario, es decir, salidas de caja.

Al analizar los costes y su contribución asociada al valor, las empresas pueden establecer qué costes llevan al máximo valor añadido y cuales son superfluos para el negocio.

Las palancas de valor tienen su origen en el valor para el cliente, por ejemplo, mejorar la calidad del producto o valor entregado, como un aumento de las ventas o una mejora en la imagen corporativa y en el valor de las marcas de la empresa.

Los generadores de coste deben considerar el ciclo completo del modelo de costes tanto a corto como a largo plazo. Por ejemplo, un supermercado que quiere reducir sus costes podría considerar comprar nuevos carros para la compra. De acuerdo a la gestión de costes convencional, se reducirían el numero de carros y se comprarían a un proveedor más barato y por un precio unitario más bajo. Sin embargo, bajo el prisma de la gestión estratégica de costes, esta situación tendría en cuenta que los clientes podrían disgustarse por la falta de carros disponibles y la peor calidad de las ruedas motrices del nuevo carro. Estos clientes podrían decidir dejar de comprar y por lo tanto esta reducción de costes sería contraproducente.

En cuanto al segundo componente, y para la reducción de costes estratégica habría que hacerse dos preguntas :

• ¿ Cual es el reparto del 80/20 ? Es decir, determinar que 20 % de costes ofrecen el 80 % de oportunidades para la mayor reducción de costes
• ¿ Qué costes son susceptibles de poder considerarse para un proceso de re-ingeniería ?

Algunos costes son más fáciles de reducir que otros. Por ejemplo, algunos costes relacionados con el comportamiento, como el consumo de material de oficina por los empleados, son más fáciles que los generadores de costes estructurales como el tamaño de una fábrica que se usa para la producción de un producto.

En relación con la reducción estratégica de costes se pueden reducir los costes sin dañar los proyectos estratégicos al largo plazo utilizando el siguiente proceso:

1. Proteger las palancas de valor y optimizar el valor a largo plazo. Muchas empresas recurren a la reducción de costes en publicidad, training o selección de personal en tiempos de crisis, simplemente porque estos gastos no son generadores de coste estructurales y son fáciles de quitar y poner. Sin embargo tomando una visión de largo plazo de los costes y estrategia, una empresa debería considerar cómo una menor notoriedad en el mercado, personal menos cualificado e insuficientes empleados impactará en la empresa en el futuro.
2. Revisar y reducir los costes. De acuerdo al análisis de costes que indiqué anteriormente se deberían cambiar, quitar o reducir actividades que no contribuyan al incremento de ventas, cash flow u oportunidades para el negocio.

Las empresas deberían pensar abiertamente para encontrar vías de reducción de costes y a la vez mejorar la sostenibilidad en el largo plazo en línea con las metas estratégicas.

El ESQUEMA 56 al inicio del blog muestra el marco de la gestión estratégica de costes y de la mejora en la productividad

 

Gestión estratégica de costes. Introducción

Hoy en día el entorno es más competitivo que nunca. La competencia está globalizada y la transparencia es cada vez más importante tanto para las empresas como para los gobiernos.

 

En este entorno cambiante la gestión de costes es un elemento crítico para la supervivencia de muchas organizaciones. Pero la simple reducción de costes no es suficiente sino que además estos costes tienen que ser gestionados estratégicamente. La gestión estratégica de costes es la aplicación de las técnicas de gestión de costes para que la empresa pueda mejorar simultáneamente la posición estratégica y además reducir sus costes. La gestión estratégica de costes se puede aplicar tanto en empresas de servicios o de fabricación, como en organizaciones sin ánimo de lucro.

 

La gestión estratégica de costes tiene dos vertientes: la tradicional de reducción de costes y una segunda relacionada con la cadena de valor que los proyectos de la empresa aportan a la estrategia.

 

Los proyectos de gestión estratégica de costes son aquellos proyectos que añaden valor a la estrategia de la organización a la vez que reducen los costes unitarios de los productos, procesos o servicios. Un ejemplo podría ser un banco que establece un canal de bajo coste para dar servicios por internet.

 

Los proyectos de gestión de costes tradicionales estarían centrados sólo en la reducción de costes sin implicar ningún cambio en los factores estratégicos. Un ejemplo típico sería un hospital que estuviera reestructurando su proceso de facturación para reducir las actividades manuales en el proceso. Reduce el coste pero deja la posición estratégica sin cambios.

En las próximas entradas comentaré , más en profundidad, acerca de la gestión estratégica de costes complementando las entradas con algunos esquemas.

Los esquemas más vistos del blog

La innovación como ventaja competitiva

El origen de la oportunidad para la ventaja competitiva puede ser tanto interno como externo.El cambio interno se genera por la innovación.

La innovación no sólo crea ventaja competitiva si no que suministra las bases para derrumbar la ventaja competitiva de otras empresas.

Las estrategias innovadoras implican nuevos métodos para competir dentro de un sector. Las estrategias innovadoras tienden a ser los pilares de la mayoría de los éxitos en muchos sectores , mucho más que innovar sólo en los productos. De hecho, muchas estrategias creativas implican una pequeña innovación en los productos.

Incluso en mercados maduros, la innovación estratégica es el primer pilar para la ventaja competitiva y la principal fuerza de cambio en el sector.

El eje central de la innovación es la creación de valor para el cliente.

Innovar, normalmente, requiere imaginación, intuición y creatividad mas que el análisis en su sentido deductivo.

Sin embargo, un cuidadoso examen de cómo compiten las empresas puede sugerir oportunidades para cambiar la forma en que una compañía compite.

Al reconstruir y readaptar la cadena de valor una empresa puede cambiar las reglas del juego y capitalizar sus competencias únicas, sorprender a sus competidores y levantar barreras para proteger la ventaja creada.

Uno de los elementos clave es la identificación de las fortalezas  en términos de recursos y capacidades y el diseño de una estrategia que capitalice estos recursos y capacidades al máximo.

 

Pero lo más importante no es tener o crear ideas innovadoras, sino que realmente sean rentables.

¿Qué papel juega el líder (CEO) en la formulación e implantación de la estrategia ? (2)

En relación con el papel que el liderazgo juega en la formulación e implantación de la estrategia hay que indicar que el liderazgo juega un papel vital en este proceso.

 

El liderazgo se debe considerar como la conexión que relaciona el proceso de dirección estratégica con la visión de la organización. Inicia el pensamiento estratégico con la visión para después establecer una cultura en la que cada uno sabe lo que hacer y cuales son los valores de la empresa. Básicamente los valores proporcionan la dirección necesaria. Es obligación del liderazgo establecer los valores o la cultura corporativa. Es la visión del líder la que facilita el fundamento para la formulación de la estrategia y su compromiso asegura la implantación de esta estrategia.

 

El líder debe ser un innovador. Asegurar la innovación dentro de la empresa es una tarea clave del liderazgo. Es obligación del líder incluir la innovación dentro del proceso de dirección estratégica, desde el pensamiento estratégico a la evaluación del desempeño para asegurar  la ventaja competitiva.

 

A modo de conclusión podría indicar que el liderazgo tiene que ver con la responsabilidad. Los líderes responsables aseguran la eficiencia  en el proceso de dirección estratégica. El líder debe intentar alinear la organización con el cambio que necesita el entorno. Después, su atención debe ser la implantación de la estrategia. En este sentido, el foco principal debe ser alcanzar la visión al ejecutar las estrategias previamente formuladas.

 

La tarea más importante del liderazgo es alinear su visión con los objetivos de la organización para que la empresa pueda competir eficazmente en el entorno dinámico en el que se encuentra.

 

Finalmente, el líder tiene que evaluar el proceso completo para asegurar la eficacia de este proceso, lo que ayudará a encontrar los potenciales defectos. Además, esta evaluación facilita el proceso de mejora continua de la organización.

 

Como punto final indicar que el líder es el eje de la organización y debe servir como sangre y cerebro para que el fruto del éxito se asegure y se comparta. Al final los buenos pensamientos siempre ganan y los líderes que aportan trabajo duro y cariño siempre consiguen más de sus seguidores.

¿ Qué papel juega el líder (CEO) en la formulación e implantación de la estrategia ? (1)

En esta entrada y en la próxima comentaré acerca del papel que juega el líder, personificado en el máximo ejecutivo (CEO) de la organización en la formulación e implantación de la estrategia.

 

El líder tiene un impacto significativo en el proceso de la dirección estratégica. Especialmente ayuda a definir la visión y la misión de la organización. Además,  también ayuda a ejecutar estrategias eficaces para alcanzar esa visión.

 

El líder actúa como conexión entre el cuerpo y el alma de una organización. Durante la dirección estratégica el líder desempeña varias funciones entre las que se encuentran la de innovador, estratega, analista, guía, organizador, motivador, gestor del cambio y evaluador.

 

En la receta del proceso de la dirección estratégica , se puede  decir, que los ingredientes más importantes serían la responsabilidad del líder, lealtad, poder, motivación, conocimiento, consistencia y credibilidad, entre otros.

 

El liderazgo es el responsable del desarrollo de las estrategias para alcanzar la visión. Básicamente, la formulación de la estrategia tiene que ver con ofrecer una hoja de ruta que debe ser clara y centrada en la consecución de los objetivos.

 

Los líderes estratégicos preparan y ejecutan los planes de negocio para conseguir resultados positivos. En mi opinión, los líderes estratégicos son cruciales para el éxito de la organización.

 

Antes de formular la estrategia, los líderes tienen que identificar la necesidad del cambio a través del análisis profundo del entorno en el que la empresa realiza sus actividades. El análisis del entorno es el punto de partida de todo el proceso estratégico.

 

En el proceso de formulación de la estrategia los líderes establecen los objetivos y después analizan el entorno, tanto interno como externo. Después fijan los objetivos a alcanzar, las medidas que se utilizarán para la evaluación del desempeño y finalmente, la selección o formulación de las estrategias.

 

Por otro lado, la implantación de la estrategia es el proceso de conversión por el que las estrategias planificadas se trasladarán a planes de acción reales para alcanzar los objetivos y metas de la empresa.

Dirección financiera estratégica

En este entrada quiero comentar brevemente los fundamentos de la dirección financiera estratégica.

 

En el entorno actual lleno de incertidumbres desde el punto de vista geopolítico, social y económico, la dirección financiera estratégica está en proceso de cambio, lo que requerirá la reevaluación de las hipótesis fundamentales que han sido, habitualmente, las fuentes de esta función.

 

Quisiera empezar por la foto ideal de los inversores para los que los directivos de las empresas son los responsables de la función. En general, se conoce que los inversores son racionales, tienen aversión al riesgo y que analizan las situaciones en condiciones de incertidumbre.

 

En base a lo anterior, es de sobra conocido que los inversores quieren maximizar su riqueza seleccionando inversiones óptimas y oportunidades financieras usando modelos financieros que reporten la rentabilidad esperada en términos absolutos y con el mínimo riesgo. Lo que realmente preocupa a los inversores no es simplemente la máxima rentabilidad sino también la posibilidad de que se consiga. Por lo tanto, el objetivo de la dirección financiera es tomar decisiones financieras y de inversión utilizado el criterio del riesgo ajustado que satisfagan a los accionistas al colocarles en una posición financiera óptima. Por supuesto, no se pueden olvidar las responsabilidades financiera, fiscal, legal y social con los otros grupos de interés, entre los que se encuentran los prestadores de capital, proveedores, empleados y clientes.

 

En un mundo ideal una empresa existe para convertir las entradas físicas y en forma de capital en productos y servicios que satisfagan las demandas de los consumidores generando beneficios económicos. Como la mayoría de los recursos económicos son limitados pero, a veces, las demandas de la sociedad parecen ilimitadas, se percibe a la función directiva de la empresa como la distribuidora de esos recursos escasos con la vista puesta en la maximización de la satisfacción del consumidor. Y además, como el capital financiero es típicamente el factor excluyente, el problema estratégico de la dirección financiera es cómo los fondos limitados son distribuidos entre las potenciales alternativas.

 

La conclusión es que la función de la dirección financiera estratégica tiene 4 componentes esenciales:

• La decisión de inversión
• La decisión sobre los dividendos
• La decisión de financiación
• La decisión sobre la cartera de inversiones

Cada uno de estos componentes está diseñado para maximizar el valor para los accionistas a través del precio de la acción ordinaria como un criterio de medida del desempeño. En otras palabras, el precio de mercado del patrimonio neto actúa como control de las decisiones directivas porque si los accionistas no están satisfechos con el desempeño de la dirección pueden vender siempre sus participaciones y movilizar los fondos hacia otro sitio. En esta situación, aparece la ley de la oferta y la demanda , el valor de mercado del patrimonio neto cae y en circunstancias extremas la dirección de la empresa podría ser reemplazada , la empresa adquirida e incluso se podría llegar a la quiebra.

 

La clave está en la creación de riqueza y valor añadido. Las inversiones de capital son el trampolín de la creación de valor. Si las políticas de inversión satisfacen las demandas de los consumidores, la empresa generará beneficios  y flujos de caja, que por lo menos deben igualar al coste de los fondos comparado con la tasa de rentabilidad deseada por los inversores. Esto será distribuido a los  proveedores de la deuda en forma de intereses, con  la diferencia pagada a los accionistas como dividendo o retenida en la empresa para financiar futuras inversiones para generar ganancias de capital.

 

De una manera u otra, la habilidad directiva para sostener o incrementar la rentabilidad para el inversor a través de una búsqueda continua de oportunidades de inversión ayudará a atraer más fondos desde el mercado de capitales y de esta manera la empresa crecerá.

 

De lo comentado anteriormente se desprende que existen dos funciones interrelacionadas cuyas políticas de gestión y el éxito de las mismas definirán la maximización del incremento del precio de las acciones. La política de inversiones tiene como misión la selección de una cartera de oportunidades de inversión que maximizará la caja generada neta al mínimo riesgo. La política financiera identifica la fuentes potenciales de fondos ( fondos propios y deuda, a corto y largo plazo) que se necesitan para sostener las inversiones evaluando el riesgo esperado para cada una de ellas y seleccionando el mix óptimo que minimizará el coste de capital.

 

Estas dos funciones están interrelacionadas porque la rentabilidad financiera requerida por los proveedores de capital debe ser comparada con la rentabilidad del negocio a través de las propuestas de inversión. Y, aunque la decisión de inversión es anterior a la decisión de financiación ( sin la primera no existe la segunda) lo que finalmente preocupa a la empresa no es sólo la rentabilidad de la inversión sino también que satisfaga las expectativas financieras en el mercado de capitales. La gestión de las inversiones estratégicas y la función financiera están, por lo tanto, interrelacionadas a través del coste de capital de la empresa. En relación con la decisión de inversión el coste de capital representa la tasa que justifica la decisión financiera de asignar fondos para una propuesta de inversión.

 

En un mundo ideal de maximización de creación de valor si el flujo de caja excede el coste de capital, entonces el valor presente de los flujos de caja futuros será positivo produciendo también valor económico añadido positivo. Es decir,

• Si la dirección quiere incrementar el valor para el accionista utilizando como vehículo el precio de la acción, entonces, la palanca sería el valor económico añadido.
• Un valor económico añadido negativo sólo sería aceptable en el corto plazo.

El Esquema 55 al inicio del blog describe los objetivos estratégicos de la dirección financiera relativos a la decisiones de inversión y financiación que mejoran el valor de la empresa y el precio de las acciones.

 

Cómo se crean los indicadores clave del desempeño (KPIs)

En la anterior entrada comenté los componentes y las características de los KPI eficaces. En esta entrada comentaré cómo crearlos y mantenerlos. Es, en esta fase, donde la dinámica de cada empresa entra en juego. En mi opinión para crear unos KPI eficaces habría que seguir las siguientes fases:

1. Antes de que el proyecto comience
2. Durante el proyecto
3. Después del proyecto

 

En relación con la fase previa al proyecto es importante tener unos cimientos sólidos para asegurar el éxito del proyecto de gestión del desempeño y la eficacia de los KPI. Para poder establecer estos cimientos, la organización debería:

• Establecer la estrategia
• Obtener el correspondiente respaldo a nivel directivo
• Seguir una metodología
• Estructurar el proyecto

Dado que los KPI están alineados con la estrategia está claro que hay que definir dicha estrategia con claridad. A alto nivel , como sabemos, la estrategia consiste en tener una misión, valores,visión, metas, objetivos y planes.

 

La misión y los valores definen la razón de ser de la empresa, qué hace y los principios que la guían. La visión combina el objetivo primordial con un ideal posicionamiento competitivo para el futuro. Las metas son declaraciones que representan lo que la organización quiere alcanzar en un horizonte a largo plazo mientras que los objetivos se establecen para el corto plazo. Finalmente, los planes indican cómo la organización distribuirá los recursos y el personal para alcanzar los objetivos.

 

El respaldo directivo es crítico para cualquier estrategia de gestión del desempeño. Sin este respaldo es muy difícil hacer nada. En primer lugar porque el equipo directivo que respaldará el proyecto debe ayudar a identificar los objetivos estratégicos. Este respaldo debe ser conocido en toda la organización.

 

Seguir una metodología es también esencial. La metodología ayudará a mantener el proyecto de acuerdo a los tiempos acordados y a superar la potencial resistencia que pueda aparecer. Esto conlleva, en muchas empresas, la creación de un comité que supervisará el estado del proyecto.

 

Este comité puede estar compuesto por varios mandos medios o analistas, que definirán los requerimientos para los KPI y trabajarán junto al equipo técnico para poder extraer los datos necesarios.

 

Para definir los requerimientos existen bastantes métodos que tienen como punto común los siguientes pasos:

• Estructurar la declaración que ayude a definir los objetivos estratégicos
• Elaborar preguntas alineadas con los objetivos estratégicos
• Describir qué medidas dan respuesta a cada pregunta
• Describir las metas, objetivos y elementos comparativos
• Hacer un diagrama que permita contestar a estas preguntas
• Describir las actitudes que actuarán sobre cada tipo de KPI
• Revisar los datos disponibles y las condiciones de cada KPI
• Asegurar que las definiciones de los KPI son conocidas por toda la empresa
• Asegurar que los KPI llevarán a los resultados deseados
• Asignar un responsable de negocio y otro para los datos en cada KPI

Una vez que los KPI están ya en el cuadro de control, es cuando realmente empieza el trabajo.

Hay que asumir que es difícil y raro definir los KPI correctamente a la primera o crear el cuadro de control perfecto. En este sentido es clave, que  tanto el equipo creador del KPI como el equipo técnico revisen la utilización de los KPI por parte de los usuarios más importantes.

 

Finalmente es importante utilizar los KPI en las reuniones habituales de dirección y en las revisiones del desempeño. Las medidas sin reuniones son casi inútiles. A menos que los manos medios tengan reuniones periódicas con sus equipos para revisar el desempeño, nada cambiará. Los gestores necesitan preguntar: ¿ Qué estamos haciendo en relación a esta cifra o parámetro ?

 

Como conclusión, y cómo indiqué en la entrada anterior, la creación de KPI eficaces puede ser arte o ciencia, y afortunadamente hoy en día las empresas disponen de personal capacitado para entender cómo se deben crear e implantar soluciones para la gestión del desempeño.

 

Sin embargo, hay que decir también, que la creación de KPI requiere un trabajo duro y a veces no hay atajos. La tarea es siempre más fácil cuando los directivos han dedicado tiempo a crear una estrategia clara y que además está actualizada. Cuando esto falta, los equipos asignados para crear cuadros de control o de mando, tendrán dificultades para definir los KPI que se deben alinear con los objetivos estratégicos y dirigir la organización hacia el resultado deseado.

Características de los KPI eficaces

En las anteriores entradas comenté como interpretar los KPI. En esta entrada comentaré cuales son las características que hacen a los indicadores clave de desempeño (KPI) ser eficaces y ayudar al cambio positivo y a la consecución de los resultados deseados. Al fin y al cabo, se pueden tener los KPI mas elegantes y coloridos, pero si no ayudan a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos, esto sería realmente un fracaso.

 

Podría decir que la clave para crear KPI eficaces es tanto un arte como una ciencia, pero hay una serie de características básicas que pueden hacer que los KPI produzcan un impacto positivo de cara a la consecución de la estrategia y al análisis del desempeño.

 

En primer lugar, hay que hablar del número de KPI que  se pueden considerar necesarios. A veces, los gestores del desempeño, indican que cuántos menos mejor. El argumento más común es que hay que centrarse en un máximo de 5 a 7 a la vez. Por lo tanto, podríamos considerar este rango como aceptable en mi opinión y experiencia.

 

El mejor argumento es que sólo hay un puñado de medidas que realmente pueden impactar en el resultado o resultados deseados. Sin embargo, un argumento práctico para limitar el número de KPI es que los datos de origen para extraer y mostrar los KPI requieren  un enorme esfuerzo y tiempo, especialmente si estos datos provienen de los sistemas de información de la empresa. Los responsables de estos sistemas tienen que limpiar, integrar y validar los datos, lo que a veces lleva bastante tiempo.

 

El problema de tener sólo un puñado de KPI es que las organizaciones representan un equilibrio dinámico entre estrategia y proceso. La estrategia busca el cambio, mientras que el proceso busca la estabilidad. Se puede representar la estrategia con unos pocos KPI pero a veces se necesitan muchos mas para revisar los procesos que , además, con frecuencia se refieren a varios departamentos. Por lo tanto, los mejores cuadros de gestión del desempeño analizan los KPI y los datos en base al papel que desempeñan , al nivel y a las tareas relacionadas.

 

Otra característica importante es que los KPI deben ser fáciles de entender. Los empleados deben saber que se está midiendo y como está calculado. Los KPI complejos, que tienen índices, ratios o calculos múltiples son difíciles de entender y , lo más importante, difíciles de poner en acción. En otras palabras, si los usuarios no entienden el significado de un KPI no podrán influenciar su resultado. En este sentido es importante entrenar a los empleados en los KPI objetivo. Por ejemplo, 

¿ cómo saber si tener una puntuación alta es bueno o malo ? Si la medida tiene que ver con la lealtad de los clientes, una puntuación alta es buena. Pero si tiene que ver con la rotación de los clientes, una puntuación alta es mala.

 

En líneas generales a veces  no se da importancia a la creación de KPI que puedan crear planes de acción. Es decir, mi opinión es que no se trata de crear KPI que sean agradables de tener y exponer si no que hay que crear KPI que tengan impacto en la organización. Desafortunadamente, cuando muchas empresas publican los KPI , los usuarios no saben como interpretar los resultados o qué hacer cuando un KPI muestra una tendencia negativa contra el objetivo. Una situación diferente es cuando un empleado toma una acción errónea en respuesta a un KPI, llamemos, por ejemplo, de punto rojo. En este caso es bueno utilizar el análisis de escenarios y aprender a leer y responder a los indicadores mostrados en el cuadro de mando.

 

Cada KPI necesita un "dueño" que se responsabilice de su resultado. A veces es imperativo que cada KPI tenga un sólo responsable para evitar echar la culpa a otros y que este responsable se sienta altamente motivado para la gestión del KPI. Típicamente un KPI tiene un responsable de negocio y un responsable de los datos. El responsable del negocio gestiona el significado y la valoración del KPI. Si alguien tiene alguna pregunta sobre el origen del KPI , cómo se ha calculado y qué acciones habría que tomar si el desempeño no es el adecuado, se  debería contactar con el responsable del negocio. Por otro lado, el responsable de los datos, tiene que agrupar los datos y revisar su exactitud.

 

Otro rasgo importante de los KPI eficaces son las referencias. A veces el problema aparece cuando los usuarios no confían en los datos mostrados. Si fuera así, no los usarán. Esto también pasa con los KPI. Los datos tienen que ser claros, exactos, o lo más importante, que sean percibidos como tal. Aunque sean exactos, a veces no es suficiente. Los datos mostrados deben coincidir con los datos de los informes que ya están a disposición de los empleados.

 

Los KPI  tienen que impactar el desempeño en la dirección adecuada. A veces, las organizaciones  crean KPI que luego no son nunca evaluados después de ver si están correlacionados con el resultado deseado. Esta correlación tiene que ver con la conexión entre los KPI de resultados o los KPI predictivos y pueden dar a los directivos mayor confianza para la toma de decisiones. Existe una herramienta que puede ayudar en esta correlación, el mapa estratégico , que correlaciona los objetivos estratégicos y los KPI, dando a los directivos una visión superior de cómo los objetivos se relacionan unos con otros. El Esquema 4 al final del blog muestra un mapa estratégico genérico. En el Esquema 5 se puede ver un ejemplo de mapa estratégico del departamento financiero.

 

Otras características de los KPI eficaces son que deben ser equilibrados, alienados y validados.

 

En cuanto al equilibrio, uno de los mayores ejemplos sería el cuadro de mando, donde se puede medir el desempeño desde diferentes perspectivas del negocio  y no sólo desde la perspectiva financiera. Este cuadro de mando ayuda a los directivos a centrarse e invertir en las palancas clave para el crecimiento y la sostenibilidad a largo plazo.

 

Es importante que los KPI estén alineados y no se invaliden los unos con los otros. Por ejemplo, si el departamento logístico de una empresa quiere reducir los costes de inventario, podría reducir los niveles de dicho inventario. Pero esto podría ser difícil para una empresa de comercio al por menor porque podría tener roturas de stock en sus artículos de más rotación, siendo esto último un KPI para los empleados del comercio.

 

Finalmente, los KPI no sólo necesitan estar alineados o equilibrados sino también deber ser probados. Las empresas necesitan probar sus KPI para asegurar que los empleados puedan afectar al resultado sin tomar las acciones que se requieren para mejorar el negocio. Una forma de evitar esta situación sería involucrar a los empleados, desde el primer momento,  en la definición de los KPI y en el establecimiento de los objetivos.

 

En la próxima entrada terminaré la serie de entradas relacionadas con los indicadores clave de gestión del desempeño comentando como crear y mantener estos indicadores.

Cuadros de control del desempeño

En esta entrada comentaré los diferentes cuadros de control para el desempeño. Existe tensión entre los KPI predictivos, los KPI de resultados actuales y las medidas del desempeño, y en este sentido es importante tener en cuenta  cómo implementarlos, alinearlos e integrarlos en las diferentes unidades de negocio, departamentos y en los diferentes niveles de la organización.

 

En relación con lo anterior es importante entender la diferencia entre los cuadros de control estratégico, táctico y operativo. En el ESQUEMA 54 al final del blog presento un cuadro donde se pueden ver las características de los cuadros más habituales.

 

Habitualmente los cuadros de control estratégico contienen KPI de resultados actuales. Los cuadros operativos muestran KPI predictivos y medidas operativas y los cuadros tácticos son una mezcla de KPI de resultados y predictivos.

 

Por lo tanto, los cuadros de control estratégicos, también llamados cuadros de mando, están diseñados para permitir al equipo de alta dirección ejecutar la estrategia, gestionar el desempeño e influenciar este desempeño por toda la organización. Normalmente permiten revisiones estratégicas mensuales o reuniones de planificación operativa y ayudan al equipo directivo a resolver problemas o a aprovechar potenciales oportunidades en el mercado. Miden el desempeño pasado y muestran KPI de resultados para medir el desempeño mensual. Como estos cuadros se centran en ayudar a la organización a trazar una nueva dirección estratégica, los KPI incluidos se incluyen de forma manual y a veces contienen datos obtenidos de fuentes externas.

 

Los cuadros de control táctico están diseñados para ayudar a los mandos medios a optimizar el desempeño de sus equipos y procesos. Estos cuadros recogen datos con carácter diario o semanal, en la mayoría de los casos de los sistemas de información  de la empresa, por lo que los mandos medios y sus analistas pueden identificar problemas y buscar soluciones para asegurar que se consiguen los objetivos a medio y largo plazo. En algunas ocasiones estos cuadros se asemejan a una intranet, porque pueden ser adaptados por los mandos medios de acuerdo a sus necesidades y preferencias personales.

 

Finalmente , los cuadros operativos permiten a los empleados de primera línea revisar y controlar los procesos críticos en base intradiaria. Estos cuadros son completados  con datos detallados obtenidos de los sistemas de información y contienen KPI predictivos y medidas operativas.

 

Como punto final a la entrada quiero comentar un elemento clave : la alineación de los KPI. La estrategia de gestión del desempeño debería alinear a la empresa alrededor de un conjunto de KPI compartidos y con datos comunes. Esto es un reto, dado que, las empresas crecen y se fragmentan en muchos departamentos, unidades de negocio y en diversos niveles de dirección. Sería formidable tener un solo cuadro de mando o de control que sirviera para todos los empleados. Pero en realidad cada grupo necesita su propio cuadro de control y a veces más de uno en función de lo que se trate de conseguir.

¿ Qué dicen los KPI's ?

La lectura de los indicadores clave de desempeño (KPI´s) debe ser simple y directa.

 

Los usuarios deberían ver un cuadro con los parámetros debidamente codificados y reconocer inmediatamente si un proceso o proyecto está en línea con lo previsto.

 

Pero a veces, los usuarios no saben cómo leer el cuadro de control de KPI´s o lo que sería peor cómo interpretarlos.

 

En este sentido un buen cuadro de control debería mostrar los siguientes datos:

• Estado
• Tendencias
• Nombre del indicador
• Valor real/actual
• Valor del objetivo
• Variaciones absolutas
• Variaciones relativas

El estado mide el desempeño contra el objetivo y normalmente se muestra con diferentes colores. Las tendencias miden el desempeño contra un intervalo previo y con frecuencia se muestran con flechas o líneas. El nombre del indicador está conectado y los usuarios podrían ver también un cuadro de series temporales. Los  valores reales y objetivos son auto explicativos y normalmente se muestran como texto. La variación mide la diferencia entre el dato real y el objetivo y se puede mostrar también como texto. La variación relativa , en porcentaje, es una división de la variación entre el valor del objetivo.

 

Estos 7 atributos dan una visión muy clara sobre la situación del desempeño.

 

La lectura de los KPI´s  es a veces más compleja cuando los objetivos cambian en cada periodo o intervalo. Por ejemplo, si el estado de un KPI está , digamos, en color verde, y la tendencia  es positiva pero su variación se ha incrementado, ¿ se debería el usuario alarmar ?  Esta combinación de señales indica que el desempeño está mejorando pero no tan rápido como para alcanzar los objetivos intermedios. En este caso, algunas empresas marcan las variaciones porcentuales no los valores reales para indicar si la diferencia entre el dato real y el objetivo está creciendo o reduciéndose en el periodo de análisis.

 

Existen dos tipos de KPI: KPI orientado al resultado y el KPI orientado a las palancas clave que generan el resultado.

Los KPI de resultados miden el resultado de una actividad pasada y son normalmente de carácter financiero, pero no siempre. Como ejemplo, podría mencionar, las ventas, márgenes, satisfacción de los clientes o retención de empleados.

Por otro lado, los KPI de las palancas clave miden las actividades que tienen un impacto significativo en los KPI de resultados. Estos KPI miden la actividad en su estado actual. Por ejemplo, número de reuniones de ventas hoy o en el futuro, o  número de reuniones de ventas planificadas para las dos próximas semanas. Estos últimos son más poderosos porque dan a los participantes y mandos medios más tiempo para influenciar el resultado deseado.

 

En relación con la creación de los  KPI´s , la mayoría de las organizaciones encuentran fácil su creación porque miden el estado deseado de un  objetivo estratégico. De hecho, la mayoría de las empresas hacen seguimiento de los KPI de resultados en sus informes de gestión o en los cuadros de control, aunque en la mayoría de los casos están enfocados a objetivos financieros.

 

Sin embargo, a la hora de definir las palancas del desempeño futuro muchas organizaciones tienen grandes problemas.  Las organizaciones también pueden llevar a cabo análisis estadísticos para relacionar los resultados con los KPI orientados a explicar las palancas clave que explican los resultados.

 

En la próxima entrada comentaré cómo se deberían organizar los KPI´s

Cómo entender los indicadores clave de desempeño (KPI)

En primer lugar hay que comentar los componentes de un indicador clave de desempeño al que me referiré en esta entrada como KPI, término habitualmente utilizado. También comentar la diferencia entre una medida y un KPI.

 

En la anterior entrada comenté que las medidas se refieren a la actividad del negocio. Sin embargo, dentro del sistema de gestión del desempeño se necesita algo más que medir la actividad. Hay que medir el desempeño alineado con la estrategia del negocio.

 

Para distinguir entre las medidas comunes y corrientes y las medidas estratégicamente alineadas se utilizan los KPI. La única diferencia entre una medida y un KPI es que el KPI representa un objetivo estratégico y mide el desempeño contra ese objetivo.

 

Los objetivos unidos a un KPI tienen varios aspectos: tienen diferentes categorías de codificación en el sistema de información de la empresa, tienen plazos  para que este objetivo sea alcanzado y una referencia contra la que los objetivos deben ser comparados.

 

El ESQUEMA 53 al final del blog, muestra un cuadro con los elementos más habituales de un KPI.

 

Habitualmente, los directivos, mandos medios y empleados establecen los objetivo durante las discusiones estratégicas, de planificación o de presupuestos. La colaboración de todos asegura el compromiso y que los objetivos sean más exactos. Los objetivos pueden ser también establecidos por un equipo especializado y encargado de los KPI  enfocado en trasladar los objetivos estratégicos en un plan de desempeño.

 

Los objetivos de desempeño tienen también plazos de ejecución, lo que afecta a cómo los KPI son calculados y presentados. Muchas organizaciones establecen objetivos anuales para las iniciativas y procesos clave.

 

Para conseguir que los empleados estén en línea con los objetivos muchas empresas tienen medidas en periodos más cortos y con más frecuencia.

 

Finalmente, es importante tener referencias. Normalmente los KPI se referencian para tener un punto de partida para mejorar el desempeño. Un ejemplo típico es comparar el objetivo con el año anterior.

En algunos casos este punto de referencia puede ser completamente arbitrario. Esto suele ocurrir con los objetivos visionarios donde un directivo visualiza un objetivo aparentemente imposible de alcanzar. Estos objetivos visionarios fuerzan a los empleados a pensar fuera de las normas y procesos existentes para alcanzar el resultado deseado.

 

En la próxima entrada comentaré cómo se deben interpretar los KPI.

Estrategias para la gestión del desempeño

Inicio una serie de entradas relacionadas con las estrategias para la gestión del desempeño. Estas entradas incluirán el análisis de uno de los elementos más importantes, los indicadores clave de desempeño (KPI).

 

En primer lugar es necesario indicar que las medidas del desempeño son una poderosa herramienta dentro del cambio organizacional. Las empresas definen objetivos, establecen metas, miden como progresan, recompensan los logros y muestran los resultados.

 

Los directivos utilizan las medidas del desempeño para definir y comunicar los objetivos estratégicos diseñados para cada empleado y posición en la organización. Los mandos medios las utilizan para identificar empleados o equipos que no están teniendo un buen desempeño y poder ayudarles a volver a los niveles de desempeño requeridos. Los empleados utilizan las medidas del desempeño para centrarse en lo que es importante y como ayuda para alcanzar los objetivos definidos en sus planes personales de desempeño.

 

Pero las medidas del desempeño son un arma de doble filo. Las medidas equivocadas pueden tener consecuencias imprevistas: pueden sembrar el caos en los procesos de la organización, desmotivar a los empleados y debilitar la productividad y los niveles de servicio. Si estas medidas no trasladan exactamente la estrategia y los objetivos de la empresa en acciones concretas que los empleados pueden tomar en su día a día, la organización puede tener problemas. Los empleados trabajaran duro pero no existirá nada que muestre su esfuerzo, dejándoles cansados y frustrados. Dicho de otra manera, la empresa será eficiente pero inefectiva, es decir, no habrá resultados.

 

La gestión del desempeño es una disciplina que alinea el desempeño con la estrategia. La gestión del desempeño utiliza los sistemas de información para revisar la ejecución de la estrategia de la empresa y ayudar a la organización a alcanzar sus metas.

 

Para representar gráficamente el ciclo para la gestión del desempeño presento al inicio del blog el ESQUEMA 52 . Este esquema muestra los cuatro niveles que van desde la estrategia y planificación hasta la revisión de la ejecución de los planes, finalizando con el ajuste de las actividades y metas para alcanzar los objetivos estratégicos. Estos cuatro niveles giran entorno a los datos integrados y medidas que suministran el marco para medir la eficiencia de los procesos estratégicos y de gestión.

Cómo auditar la estrategia de una empresa. 2ª Parte

En la anterior entrada comenté el entorno de la empresa dentro del proceso de auditoria de la estrategia. En esta entrada terminaré este proceso comentando acerca de la evaluación organizativa que se tiene que llevar a cabo.

 

Una vez que el entorno externo de la organización ha sido evaluado y examinado, los directivos deberían considerar las cualidades y características de su organización que influencian lo que se puede llegar a lograr en relación con la estrategia.

 

El proceso que comento en esta entrada dará a la organización información sobre la eficacia de la actual estrategia y cómo se podría incrementar esta eficacia.

 

El primer paso conlleva la clarificación de la estrategia. Esta clarificación ayuda al equipo directivo a determinar el negocio en el que está la empresa, la dirección del negocio y el marco para tomar decisiones estratégicas en el futuro. Si, por ejemplo, los empleados de la empresa, con independencia de su nivel, no tienen claro ninguno de estos elementos, será difícil para ellos prestar atención, cooperar con otros equipos y organizar sus esfuerzos para ganar ventaja competitiva en el mercado.

 

La medida de la viabilidad y fortaleza ayuda también al equipo directivo a probar estrategias e ideas contra futuros escenarios con el fin de determinar si las estrategias pueden ser alcanzables y sostenibles. Observando la fortaleza financiera y el mercado en diferentes escenarios, el equipo directivo puede ver cómo se podría crear una ventaja en el futuro y qué medidas críticas necesitan ser implantadas para supervisar los cambios en las condiciones del negocio.

 

En tercer lugar están los procesos de negocio. El término proceso de negocio se refiere al flujo global de trabajo dentro de la empresa que incluye elementos tales como diseño de producto, fabricación o plazos de entrega, entre los muchos procesos que puede haber en una empresa. Un buen análisis de los procesos ayudará al equipo directivo a saber qué se debe hacer teniendo en cuenta la estrategia de la empresa y cómo se podrían mejorar los procesos.

 

En cuarto lugar hay que comentar las capacidades. Las capacidades son un grupo de actividades separadas que se necesitan para entregar los productos o servicios que dan a un negocio ventaja competitiva. Existen dos partes en la evaluación de una capacidad. En primer lugar, hay que establecer las capacidades que se necesitan para ejecutar una estrategia. En segundo lugar, hay que analizar el nivel actual de habilidad, en relación con estas capacidades. Sin conocer en qué capacidad hay que centrarse y mejorar, será difícil alcanzar la ventaja competitiva.

 

Otro factor importante es el diseño de la organización y sus recursos. Esta parte del análisis se centra en los problemas de alineación entre el entorno, la estrategia, las habilidades requeridas por la estrategia y la estructura de la organización. En este paso el equipo directivo puede diseñar una organización que alinee los sistemas de tal manera que permita la ejecución de la estrategia. A menos que estos sistemas estén alineados para mejorar la eficacia o eficiencia, el fundamento de la estrategia será una simple y mera declaración de intenciones.

 

El último paso se refiere a uno de los elementos más importantes de toda empresa, su cultura. La cultura tiene que ver con el grupo de valores compartidos que influencian el comportamiento y dirección en cada momento. El estilo de dirección y las creencias e hipótesis, comúnmente aceptadas por los empleados de la organización, deben fijarse para asegurar la alineación y ejecución de la estrategia.

 

Después de estas dos evaluaciones, es necesario contestar a una pregunta fundamental : ¿ Está nuestra estrategia alineada con el entorno externo ?

 

Para poder contestar a esta pregunta deberíamos tener en cuenta las siguientes cuestiones:

• ¿ satisfacen nuestras capacidades los requerimientos de nuestros clientes ?
• ¿ ofrecemos a los clientes mejores procesos que los ofrecidos por los competidores ?
• ¿ cómo están cambiando los requerimientos de los clientes ?
• ¿ cómo están cambiando nuestros competidores ?
• ¿cómo están evolucionando nuestras capacidades internas para hacer frente a estos cambios ?

Dependiendo de las respuestas a las anteriores preguntas, el equipo directivo puede implantar los cambios que  resulten de la auditoria.

 

Sin embargo, antes de proceder con los cambios, habría que tener en cuenta tres temas:

 

a) La estructura sigue a la estrategia, lo que significa que los límites actuales de la organización no se deberían tener en cuenta para seleccionar una estrategia competitiva sino que las evaluaciones del entorno y de la organización que se han llevado a cabo, son las que deberían determinar y conducir la selección de la estrategia.

b) Los planes para el cambio deben estar ampliamente consensuados. Esto significa que los empleados responsables de implantar la estrategia deberían ser consultados acerca de lo que se debe cambiar y cómo debería ser hecho. Si esto no se hace así, es posible que se realicen muy pocos cambios.

c) La implantación debería iniciarse por aquello que sea fundamental para ganar ventaja, es decir, hay que empezar con los procesos claves del negocio y aquellos que  crean la diferenciación más clara.

 

Finalmente y para  concluir estas dos entradas dedicadas a la auditoria de la estrategia, indicar algunos errores que cometen los equipos que realizan auditoria de la estrategia:

• Esperar que todos los datos sean igualmente útiles
• No hacer nada con los hallazgos que se dan durante la auditoria
• Falta de pensamiento estratégico acerca de qué procesos y capacidades se deben seguir realizando dentro de la empresa y cuales se podrían externalizar
• Errores al dar prioridad a aquellos procesos que deben alcanzar la excelencia
• Fracaso al encajar las capacidades internas con los requerimientos de los clientes
• Errores al comunicar los hallazgos de la auditoria y los cambios en la estrategia, a los empleados de toda la organización, de una manera clara y simple.

 

¿ Cómo auditar la estrategia de una empresa ? 1ª Parte

Lo primero que nos tenemos que preguntar es ¿ por qué llevar a cabo la auditoria de la estrategia del negocio ?

 

Casi todas las actividades más importantes que hoy en día realizan los ejecutivos de las empresas se llaman "estratégicas". Cuando todo se considera de alta importancia estratégica es difícil distinguir entre las muchas iniciativas que existen en las organizaciones. Cuando todo es claramente estratégico, nada estratégico está claro.

 

Sin embargo, cuando la dirección estratégica está claramente entendida por todos los empleados de la organización, existen los siguientes beneficios:

• las capacidades organizativas se alinearán para apoyar el éxito de la estrategia
• los recursos serán asignados a los diferentes procesos de negocio en orden de prioridad, de acuerdo a la importancia de cada proceso y a su contribución a la ventaja competitiva
• la empresa u organización puede distinguirse en el mercado o en su sector de actividad

El objetivo de la auditoria de la estrategia es ofrecer a los directivos herramientas, información y compromiso para evaluar el grado de ventaja y foco que tiene su estrategia actual. Una auditoria produce los datos que se necesitan para determinar si es necesario un cambio en la estrategia y qué cambios deberían ser hechos.

 

El primer paso es definir la auditoria de la estrategia. Una auditoria de la estrategia implica evaluar la dirección actual y comparar esta dirección con la dirección que se necesita para tener éxito en un entorno cambiante como el actual.

La dirección actual de una empres es la suma de lo que hace y lo que no hace, cómo está la organización alineada internamente para apoyar a la estrategia y cómo es esta estrategia comparada con el mercado, los competidores y la realidad financiera. Estas dos categorías, la evaluación interna y la evaluación externa forman los dos elementos más importantes para la auditoria de la estrategia.

 

En esta primera entrada sobre el tema comentaré la evaluación del entorno externo dejando para la próxima la evaluación interna de la organización.

 

Para empezar con la evaluación externa, recordar, que una típica misión de la empresa es suministrar productos y servicios diferenciados a los clientes a un valor superior al que ofrecen los competidores. Sin estrategia, los recursos valiosos se diluyen, el trabajo de los empleados no tiene foco y la diferenciación no se puede alcanzar. La evaluación externa da a cada negocio  la pista sobre las relaciones entre sus competidores, los clientes y los productos y servicios que ofrece.

 

La razón fundamental para examinar el entorno de la organización en el proceso de clarificación de la estrategia puede resumirse de la siguiente forma:

• asegurar que la empresa está cumpliendo con las  necesidades existentes en el entorno
• impedir que otros cumplan con esas necesidades de una forma más satisfactoria
• crear o identificar caminos para cumplir con las necesidades emergentes o futuras.

El éxito o fracaso de una empresa, con frecuencia, depende de su habilidad para analizar los cambios en el entorno y cumplir con las necesidades de sus clientes y de sus clientes potenciales.

El entorno de negocio de una organización nunca es estático. Lo que se ve como algo diferenciado y único hoy, será visto como algo normal mañana, al entrar nuevos competidores en la industria o por el cambio del entorno, modificando las reglas de competencia de las empresas. Por lo tanto, una estrategia efectiva ayudará a la empresa a seguir en el "partido".

 

Las compañías de éxito hacen más que simplemente entender su entorno. También influencian y determinan las circunstancias alrededor del mismo. Las compañías que fracasan al influenciar su entorno automáticamente conceden la oportunidad de hacer esto a sus competidores.

 

A continuación describo algunos pasos básicos para realizar la evaluación del entorno. El primero tiene que ver con el entendimiento del entorno a nivel macro. Por lo tanto hay que desarrollar el entendimiento de las tendencias y problemas que cambiarán, influenciarán y afectarán a la industria.

Este entendimiento de la industria se consigue al observar los elementos que influencian el entorno y que normalmente incluyen:

• Mercados de capitales
• Capacidad de la industria
• Factores tecnológicos
• Presión de los productos sustitutos
• Amenaza de nuevos competidores
• Factores económicos y políticos
• Factores regulatorios
• Factores geográficos y sociales

Para entender todos estos temas es necesario tener preparada una batería de preguntas que puedan ayudar a este entendimiento. Algunos ejemplos son :

• ¿ Cual es la viabilidad de la industria a largo plazo y cómo reaccionaran los mercados de capitales a los nuevos desarrollos ?
• ¿ Qué tendencias podrían cambiar las reglas del juego ?
• ¿ Quiénes son los líderes de la industria ? ¿ Qué  hacen ? ¿ Por qué ?
• ¿ Cuales son los factores críticos  de éxito de la industria ?
• ¿ Qué desarrollos pueden permitir  a la empresa cambiar las reglas del juego ?
• ¿ A 3/5 años vista, cómo serán los líderes de la industria y cómo actuarán ?
• ¿ Cual es la recompensa y/o el coste de ser un ganador/perdedor dentro del sector ?
• ¿ De dónde viene la industria ?

El segundo paso tiene que ver con el entendimiento en detalle de los elementos de la industria o sector. Estos elemento se desglosan , habitualmente, en competidores, clientes y otras partes interesadas en el negocio. Por lo tanto, hay que hacer una revisión del negocio y separar las preguntas en bloques. Entre las preguntas que la empresa se debería hacer sobre cada competidor resaltaría las siguientes:

 

Revisión del negocio

Temas estratégicos

• ¿ Cual es la estrategia de cada competidor ? ¿ Hacia donde van ? ¿ Cual es su posicionamiento?
• ¿ Compiten en calidad, coste o servicio ?
• ¿ Compiten en nichos o globalmente ?

Capacidades

• ¿ Qué hacen mejor que los demás ? ¿Dónde son más débiles que los demás ? ¿ Dónde son iguales que los demás ?

Objetivos de negocio

• ¿ Quiénes son sus principales clientes ? ¿ Qué clase de negocios no hacen o dicen no hacer ?
• ¿ Quiénes son sus principales socios ? ¿ Con quiénes están asociados ? ¿ Qué consiguen con ello ?
• ¿ Qué hacen que sea nuevo o interesante ?

Revisión financiera

Fortaleza financiera-interna

• ¿ Cuánto cash flow  genera anualmente  cada competidor ?
• ¿ Cuáles son las palancas detrás de su éxito financiero, desde una perspectiva  de caja ?
• ¿ Cómo distribuyen los recursos/fondos ?
• ¿ Con qué rapidez crecen y en que áreas ?

Fortaleza financiera percibida por los mercados de capitales

•  ¿ Están los recursos de los competidores restringidos o tienen fuerte apoyo financiero ?
• ¿ Es esta percepción consistente con el análisis interno ? ¿ Por qué o por qué no ?
• ¿ Cual ha sido el desempeño de la empresa en los mercados financieros ? ¿ Por qué ?
• ¿ Qué restricciones/oportunidades tienen con respecto a las necesidades financieras ? ¿Por qué?

Revisión organizativa

Alta dirección

• ¿ Ha mantenido el equipo a la empresa al frente de la industria ? ¿ Por qué o por qué no ?
• ¿ Está la empresa centralizada o descentralizada ?
• ¿ Actúa la casa matriz como un socio corporativo o como una dirección activa ?

Personal

• ¿ Cuántos empleados tiene la empresa ? ¿Tiene exceso de plantilla o lo contrario ?
• ¿ Se lidera al personal para alcanzar los objetivos de negocio, objetivos personales o ambos ? ¿ Cómo afecta esto a la empresa ?
• ¿ Que habilidades se resaltan durante el proceso de selección ?

Cultura

• ¿ Existe un cultura orientada a resultados , burocrática o flexible ?

Para finalizar la evaluación externa hay que indicar que el análisis debe recalcar los requerimientos y capacidades que se necesitan dentro de la empresa para cumplir con la demanda externa. Estos requerimientos y necesidades deben acoplarse con las capacidades actuales. Esto permitirá al equipo determinar el posicionamiento global de la estrategia de la empresa con su entorno.

 

En la próxima entrada completaré el post comentando la evaluación organizativa o interna.