El papel de la planificación estratégica en las organizaciones modernas

Hay una importante relación entre la planificación estratégica y la gestión del desempeño. La gestión del desempeño se basa en el establecimiento y la consecución de los objetivos a nivel de cada empleado y la identificación y superación de las barreras que se interponen para alcanzar esos objetivos.

¿ Pero, de dónde vienen los objetivos ? Este es el punto de inicio de la planificación estratégica.

La planificación estratégica, y tambien la planificación táctica, es la metodología que una organización y sus unidades de negocio, utilizan para definir sus objetivos y metas. Estos objetivos y metas son utilizados también para determinar y analizar los objetivos y metas de cada empleado dentro de una unidad de negocio. Cuando se hace correctamente, el establecimiento de objetivos para los empleados dependerá de los objetivos de la unidad de negocio en cuestión, la cual, a su vez, recibe sus objetivos de la planificación realizada en el nivel superior y así sucesivamente. Esto explica por qué el establecimiento de objetivos individuales debería hacerse una vez se hayan establecido los objetivos de la unidad de negocio.

Ninguna empresa tendría éxito hoy sin un sólido e integrado plan estratégico que esté dirigido por una clara visión y apoyado en un buen sistema de gestión del desempeño.

Con este post inicio una serie de reflexiones sobre el papel de la planificación estratégica en el entorno empresarial actual.

Nuevas formas de liderazgo

Las nuevas estructuras organizativas y prioridades estratégicas crean nuevos modelos de liderazgo. La era de las restructuraciones y el enfoque en el accionista se han asociado habitualmente con grandes líderes. Estos líderes han combinado, típicamente, la centralización con la descentralización ejerciendo una influencia dominante en los temas estratégicos clave tales como tamaño de la empresa, adquisiciones o desinversiones, en la estructura organizativa y en la estructura corporativa.

Sin embargo, despues de los ajustes en los tamaños de las empresas hay que centrarse en la innovación, en la integración de las capacidades y en la cooperación entre las unidades de negocio.

Esta necesidad de innovación y flexibilidad ha provocado en las empresas la necesidad de evolucionar desde estructuras mecánicas a estructuras orgánicas y sus líderes ya no pueden tener el monopolio de la toma de decisiones.

Algunas ejemplos de empresas enfocadas en lo anterior podrían ser Microsoft, Intel o Starbucks, donde las responsabilidades de sus líderes serían:

• Clarificar la visión compartida
• Enriquecer la cultura de la empresa
• Alinear las diferentes partes de la organización y entre la visión compartida, la estrategia, el diseño organizativo y los recursos humanos.
• Promocionar el entendimiento para interpretar la información y las situaciones que se dan dentro del contexto de la visión compartida.

La conclusión sería que el foco está en fomentar el potencial del capital humano de las organizaciones.

Dirección Estratégica por proyectos (2). Esquema 33

Aunque en un post anterior ya comenté brevemente el concepto de dirección estratégica por proyectos en este post ampliaré esta metodología junto con sus principales componentes.

La dirección estratégica implica un proceso de formulación y de ejecución de estrategias para conseguir una ventaja competitiva sostenible. La estrategia es un plan detallado que establece la dirección y guía la utilización de recursos para alcanzar la visión de la organización, la misión y los objetivos con la ventaja competitiva sostenible. La eficiencia del plan estratégico de una empresa depende de que haya un pensamiento estratégico claro, la posibilidad de alcanzar la ventaja competitiva y el establecimiento de acuerdos y pautas estratégicas para la toma de decisiones. Sin embargo, un plan estratégico perfecto carece de sentido sin una implementación eficaz.

De igual modo, una implementación eficaz sin un buen plan estratégico no funcionaría ( sería como llegar eficazmente al lugar equivocado). Lo uno sin lo otro conduciría a la organización a no conseguir sus expectativas. Por ello, la consecución de la excelencia en ambas es esencial para alcanzar la ventaja competitiva sostenible.

La metodología de la direcciín estratégica por proyectos puede ayudar a conseguir esa ventaja competitiva sostenible.El esquema 33 al final del blog representa gráficamente los procesos que se incluyen dentro de este método.

La planificación estratégica para los proyectos es un proceso de planificación estratégica que debe conectarse con las tácticas operativas y con la cartera de proyectos estratégicos requeridos por el plan estratégico. La implementación estratégica por proyectos se refiere a la dirección de la organización por la metodología de proyectos para implementar la cartera de proyectos estratégicos y el plan estratégico. La mejora contínua del conocimiento tiene que ver con el aprendizaje de la organización que se necesita para mejorar tanto la planificación estratégica para los proyectos como la implementación estratégica durante todo el periodo que dure el proceso.

Finalmente indicar que todos los procesos anteriores tienen que implantarse completamente para alcanzar la máxima eficacia.

En busca de la ventaja competitiva sostenible

Incluso en un entorno de caos, tanto interno como externo, las empresas buscan mucho más que la mera supervivencia o no fracasar. Buscan la ventaja competitiva sostenible. Da lo mismo que la empresa cree su ventaja competitiva a través de sus habilidades principales o de un pensamiento estratégico claro, esta ventaja es frecuentemente temporal, breve y no sostenible.

El futuro de la gestión de la tecnología se esta moviendo hacia un paradigma orientado en la ejecución. En lugar de centrarse en una tecnología específica para ganar ventaja competitiva, este cambio de paradigma se enfocará  en la capacidad de ejecución de la organización.

La ventaja competitiva requiere un entendimiento claro de la tecnología principal de la empresa y de su estrategia. Una tecnología específica puede conducir a una ventaja competitiva. Pero la ventaja competitiva sostenible viene del aprendizaje de la organización para mejorar constantemente esa tecnología y sus capacidades para ponerla en práctica.

Las capacidades orientadas a la ejecución y que conducen a la ventaja competitiva sostenible se pueden aplicar también a las empresas que no están orientadas a la tecnología ya que el cambio tecnológico es uno más de los numerosos focos de cambio rápido y predominante.

En resumen, la creación de una ventaja competitiva puede ser posible a través de un plan estratégico con las estrategias adecuadas. Sin embargo, la ventaja competitiva sostenible podría significar sólo un objetivo inalcanzable para las empresas que no dispongan de unas capacidades eficientes orientadas a su ejecución.

Un reto permanente: los cambios rápidos y acelerados en el entorno

La gran cantidad de cambios, extremadamente rápidos en el entorno tecnólogico y competitivo es un reto permanente para las empresas y que provoca fracasos en las empresas de acuerdo a las razones que indiqué en el post anterior. El ritmo acelerado del cambio tecnológico es abrumador y crea productos sustitutos, nuevos negocios, nuevas capacidades y avances en la mejora de los procesos que nunca antes fueron posibles. Sin embargo, la tecnología es sólo una fuente de cambio. Son tan numerosas las fuentes del cambio que conducen a un entorno de gran confusión provocando los mayores retos para la empresa. Tradicionalmente, el cambio llegaba lento, estable y a un ritmo constante. En los tiempos actuales, el cambio es rápido, dominante y las empresas compiten en este entorno confuso. El éxito de la empresa por la via de los métodos tradicionales ya es historia.

En base a lo anterior, se puede decir que el cambio externo induce al cambio interno. Cuánto más rápido es el primero, más urgente es el segundo. Muchos métodos se han aplicado en las últimas dos décadas incluyendo la tecnología avanzada, el sistema de calidad total, la reingeniería de procesos, etc . Algunos son modas, otros se siguen utilizando, pero ninguno es suficiente. Además la confusión competitiva y las necesidades de cambio urgente, múltiple, ha llevado al caos interno en lugar de a una tranquila y efectiva implantación del cambio. Este entorno de confusión interna requiere un proceso altamente flexible que integre las necesidades organizativas de acuerdo con la dirección estratégica de la organización y con las prioridades estratégicas.

¿Por qué fracasan las empresas?: Razones estratégicas y operativas

Siguiendo con la dirección estratégica por proyectos, en este post comentaré brevemente algunos motivos por los que las empresas fracasan.

Aunque se podrían enumerar bastantes me centraré en algunos que son bastante comunes:

• Falta de visión de los directivos para ver y planificar tanto las oportunidades como los obstáculos futuros. Para sobrevivir, los ejecutivos deberían ampliar su imaginación, aplicar la creatividad y reflexionar sobre el futuro orientado a nuevos productos y nuevas tecnologías.
• Con frecuencia, los directivos no entienden los fundamentos de sus negocios. Descuidan preguntar los temas clave en relación a la experiencia crítica de su empresa y sobre los elementos importantes en su entorno competitivo.
• Algunas empresas pierden el contacto con sus clientes y con el mercado. Esto también incluye los avances en tecnologías que puedan tener un efecto importante en su mercado y en los que sus clientes perciben como valor.
• Las compañías continuan utilizando métodos obsoletos que funcionaron bien en el pasado, mientras la competencia ha crecido más rápido, mas fuerte y más ágilmente. Los mejores métodos del pasado quedaron obsoletos y totalmente estancados. Estas empresas no son organizaciones que aprenden, siendo éste un rasgo esencial para el futuro.
• Los empleados de las empresas están desilusionados, resentidos o incluso , a veces, son hostiles hacia sus empresa y hacia la alta dirección. La productividad perdida aparece, normalmente, mucho antes que el nivel de perdida de liderazgo y la moral baja aparezcan.

Los tres primeros puntos son problemas relacionados con la dirección estratégica de la empresa, mientras que los dos últimos tienen que ver con la metodología para la implantación de la dirección estratégica.

Dirección estratégica por proyectos

Los grandes cambios han supuesto un gran desafio para la supervivencia de las empresas y su habilidad para sostener la ventaja competitiva. Los fracasos en la visión y en el enfoque estratégico se encuentran entre las razones para estos fracasos.

Sin embargo, una visión estratégica clara y unos planes estratégicos claros son insuficientes para sostener la ventaja competitiva. Las necesidades de cambios organizativos son habitualmente identificados, pero esta identificación no logra la correcta implantación. En este contexto muchas empresas estan comenzando a utilizar métodos basados en la gestión de proyectos para dirigir sus organizaciones. Sin embargo, hay que decir que estos métodos no están , generalmente, sólidamente ligados al plan estratégico.

La dirección estratégica por proyectos puede ser un método adecuado para conectar e integrar con rigor el proceso de planificación estratégica con el proceso para la implantación estratégica para lograr crear y sostener la ventaja competitiva de las empresas.

Esta implementación se centra en maximizar la producción de la cartera estratégica de los proyectos orientados a llevar a cabo la estrategia.

En los siguientes posts comentaré los elementos esenciales de la dirección estratégica por proyectos, los elementos integradores críticos y los factores clave de éxito que se deberían poner en práctica y los indicadores para evaluar y mejorar el resultado de la implantación estratégica

Control del desempeño y el proceso presupuestario

La mayoría de las empresas con muchas divisiones tienen un proceso presupuestario doble: la planificación estratégica se concentra en el medio y largo palzo y la planificación financiera se centra en el corto plazo. Normalmente el primer año del plan estratégico incluye el plan de resultados para el siguiente año en términos del presupuesto operativo, el presupuesto de inversiones y los objetivos estratégicos relacionados con la cuota de mercado, la introducción de nuevos productos y la planificación de recursos humanos.

La oficina central corporativa es responsable de establecer, revisar y aplicar los objetivos de desempeño para la unidades de negocio. Estos objetivos pueden ser financieros ( márgenes brutos, rentabilidad, crecimiento de ventas, etc), estratégicos ( cuota de mercado, introducción de nuevos productos,penetración de mercado, calidad, etc) o ambos.

Los incentivos por alcanzar estos objetivos incluyen mejoras económicas, promociones, etc. También se dan las circunstancias contrarias cuando no se consiguen e incluso se puede llegar al despido de los directivos.

Algunas compañías diversificadas han sido capaces, en la revision del cumplimiento de estos objetivos ,de crear una combinación de incentivos y sanciones para crear un entorno muy motivante para los directivos de las correspondientes divisiones.

Formulación de la estrategia de negocio

Mientras que la estrategia corporativa es formulada e implantada por la alta dirección, las estrategias de negocio son formuladas conjuntamente por los directivos corporativos y por los directivos de división.

En la mayoría de las empresas diversificadas, y con muchas divisiones, el inicio de las propuestas estratégicas es responsabilidad de los directivos de división siendo el papel de los directivos corporativos, la evaluación, la propuesta de cambios y la aprobación de las propuestas estratégicas divisionales.

Muchas compañías tienen implantado un ciclo de planificación anual en el que las estrategias para las unidades de negocio son establecidas y estas estrategias, a nivel de unidad, se consolidan para formar la estrategia corporativa.

Dirección de unidades de negocio

A pesar de lo que he comentado sobre las economías de alcance y otras relaciones entre los negocios dentro de las empresas multinegocio, algunas de las oportunidades más importantes de la central corporativa para crear valor nace de la habilidad de esta central para nombrar al director general de cada unidad de negocio y para influenciar el desarrollo y los planes de sucesión dentro de los negocios. Además, esta oficina central puede aprobar o rechazar los presupuestos, los planes estratégicos y las propuestas de inversión para el activo no corriente y finalmente influenciar la implantación de los planes y propuestas.

La oficina central puede ejercer el control de dos formas distintas: En la primera, el control se ejerce sobre la dirección a nivel de negocio. Esto se lleva a la práctica a través de influenciar sobre la aprobación de las estrategias de negocio y sobre las propuestas de inversión. En la segunda, se ejerce el control sobre el desempeño estableciendo objetivos e incentivos.

Aunque la mayoría de las empresas utilizan una combinación de ambas, hay una fase de negociación, es decir, más de una implica menos de la otra. En este sentido, si la empresa ejerce un control riguroso sobre los niveles de decisión de negocio debería aceptar los resultados que se consigan por esta decisión. Si por el contrario, la empresa ejerce el control en términos de objetivos de beneficios anuales, entonces la empresa debería dar a los directivos implicados la libertad para tomar las decisiones necesarias para alcanzar esos objetivos. 

En los próximos posts comentaré dos aspectos de esta "influencia corporativa", como son la influencia sobre la formulación de la estrategia y sobre el control financiero.

Gestión del portfolio corporativo

Un tema fundamental de la estrategia corporativa son las decisiones relacionadas con la composición y equilibrio del portfolio corporativo. En este aspecto se deben incluir la ampliación del portfolio a través de la diversificación, desinversiones en la cartera y los cambios en el balance de la cartera corporativa por la distribución de fondos de inversión y otros recursos entre los diferentes negocios.

Mientras que las adiciones y eliminaciones de la cartera corporativa representan decisiones  estratégicas importantes, aunque infrecuentes, la asignación de recursos entre negocios es un tema vital y una responsabilidad estratégica continua de la dirección corporativa.

Aunque el proceso de asignación de recursos está centrado en las inversiones, la asignación y transferencia de los directivos divisionales es también una actividad crítica de la dirección corporativa.

La dirección estratégica dentro de las empresas multinegocio esta estrechamente asociada con el desarrollo y aplicación de modelos de planificación del portfolio y también con la aplicación de modelos de creación de valor para el accionista.

El papel de la dirección corporativa

En anteriores posts comenté la estructura de las empresas multinegocio y cómo su estructura multidivisional es apropiada para una dirección eficiente dentro de su actividad multimercado. Sin embargo, hay que hacerse la pregunta más importante en relación a lo que la dirección corporativa debería hacer para crear valor dentro de la empresa multinegocio.

El tema fundamental es: la empresa multinegocio agrupa a diversos negocios separados que están bajo el control de una oficina central corporativa. Si esta estructura está creada para añadir valor, entonces los beneficios adicionales generados dentro de los diferentes negocios deberían más que compensar los costes de esta oficina corporativa. Para aprovechar el potencial para añadir valor de la dirección corporativa hay que entender el papel y la función de los directivos corporativos.

En los primeros posts del blog comentaba que la estrategia corporativa se podría definir por la respuesta a la siguiente pregunta: ¿ en qué negocio estamos ? Esto abarca temas relacionados con la diversificación, las adquisiciones, desinversiones y la asignación de recursos.

La estrategia corporativa está realmente involucrada en la redefinición de la cartera de negocios. Igualmente importante serían los cometidos administrativos y de liderazgo de la dirección corporativa en términos de implantar la estrategia corporativa, participando en la formulación de la estrategia divisional, coordinando las diferentes divisiones y fomentando la cohesión, la identidad y la supervisión dentro de la compañía.

El papel de la dirección corporativa en las compañías diversificadas puede ser reconocido en relación al valor que puede añadir este centro corporativo a los negocios que gestiona. En este sentido, su cometido podría agruparse en tres áreas:

• Gestión de la cartera corporativa, incluyendo la diversificación, desinversión y asignación de recursos.
• Dirección y control sobre las unidades de negocio dentro de la cartera corporativa, incluyendo la formulación de la estrategia de negocio y la aplicación de controles e incentivos financieros.
• Gestión de las sinergias entre negocios compartiendo y transfiriendo los recursos y capacidades.

La estructura de la empresa multinegocio

En los primeros posts del blog comenté las diferencias entre la estrategia de negocio y la estrategia corporativa indicando que dentro de las empresas multinegocio, la dirección corporativa tiene la responsabilidad sobre la estrategia corporativa y la dirección divisional se encarga de las estrategias de negocio.

Esta distinción entre corporativa y divisional es la característica más importante de las empresas multinegocio. Da igual referirse a una empresa diversificada o a una empresa integrada verticalmente, prácticamente todas las empresas multinegocio están organizadas con estructuras multidivisionales donde el nivel de decisión a nivel negocio estás concentrado en las divisiones, empresas subsidiarias o unidades de negocio, ejerciendo el centro corporativo la coordinación global y el control.

Como también comenté en los posts iniciales del blog la estructura multidivisional es la forma dominante en todos los negocios que extienden sus actividades a diferentes productos, paises y negocios verticales.

La forma multidivisional crea la estructura básica para la formulación e implantación de la estrategia corporativa. El pensamiento inicial sobre la empresa multidivisional fue la separación de las decisiones estratégicas y operativas. Cada vez más, la diferencia entre la oficina central corporativa y las oficinas de cada división es la separación de la toma de decisiones a nivel corporativo y a nivel unidad de negocio.

Diversificación: Reflexiones finales

La diversificación es como el sexo. Su atractivo es obvio, con frecuencia irresistible. Sin embargo, la experiencia es también frecuentemente insatisfactoria. Para la alta dirección la diversificación es un campo de minas. Las experiencias de diversificación de grandes empresas están empañadas con errores muy caros.

Sin embargo, a pesar de los errores tan costosos, la urgencia en diversificarse continúa cautivando a los altos directivos. Como ya he comentado, parte del problema se debe a la divergencia entre los objetivos de la gestión y los de los accionistas. Mientras la diversificación ha ofrecido, a veces, escasa recompensa a los accionistas, es el camino más rápido para construir grandes imperios corporativos. Otro problema adicional es la arrogancia y el excesivo orgullo. El éxito de un empresa en una determinada línea de negocio tiende a crear en la alta dirección un exceso de confianza en su habilidad para conseguir éxitos similares en otros negocios.

Sin embargo, si las compañías quieren sobrevivir y ser prósperas durante largos periodos deben cambiar y este cambio implica, inevitablemente, la redefinición de los negocios en los que operan.

El tema clave para los directivos es evitar los errores del pasado mediante un mejor análisis estratégico en sus decisiones de diversificación. La creación de valor para el accionista ha creado criterios exigentes con los que evaluar las inversiones en nuevas oportunidades de negocio.

El análisis más específico de la naturaleza de las economías de alcance en los recursos y capacidades tiene un punto muy importante en el análisis de las sinergias. Al mismo tiempo, está claro, que las economías de escala son insuficientes para asegurar que la diversificación cree valor. El tema crítico es la organización óptima para aprovechar esas economías. Los costes de transacción del mercado deben ser comparados con los costes de gestión de las empresas diversificadas. Estos costes de gestión dependen fuertemente de las capacidades de la alta dirección y de la gestión de los sistemas de información de cada empresa.

Finalmente indicar, que este tipo de análisis ha conseguido que muchas empresas se den cuenta de que las economías de alcance pueden , con frecuencia, ser aprovechadas más eficientemente y con menos riesgo a través de acuerdos de colaboración, alianzas, con otras compañías, en lugar de diversificarse.