Análisis Sectorial: Grupos Estratégicos

Un grupo estratégico es un grupo de empresas en un determinado sector que siguen la misma o estrategias similares dentro de las magnitudes estratégicas.

Estas magnitudes estratégicas incluyen, normalmente, las variables de toma de decisiones que mejor distinguen las estrategias de negocio y el posicionamiento competitivo de las empresas dentro de un sector.

Entre ellas pueden incluirse el alcance del mercado para el producto ( en términos de gama de producto y amplitud geográfica), la elección de los canales de distribución, nivel de calidad del producto, grado de integración vertical, tecnología, etc.

Al seleccionar las magnitudes estratégicas más importantes y situando a cada empresa en el sector dentro de estas magnitudes, sería posible identificar uno o más grupos de empresas que adoptan mas o menos metódologías similares para competir dentro del sector.

Un argumento fundamental es que las barreras de movilidad entre los grupos estratégicos permite a algunos grupos de empresas conseguir asiduamente más rentabilidad que otros grupos.

En relación con el tema que nos ocupa el análisis de los grupos estratégicos tiene más valor como un elemento descriptivo que como una herramienta predictiva.

Lo anterior se cimenta en que el análisis de grupos estrátegicos se centra en las similitudes entre estrategias en lugar de las relaciones competitivas y por lo tanto su potencial para explicar la rentabilidad entre empresas es limitado.

Sin embargo, como medida para conseguir una amplia perspectiva de las diferentes clases de empresas en un sector, las estrategias que han demostrado ser válidas, y cómo las diferentes empresas se posicionan de manera diferente unas de otras, el análisis de los grupos estratégicos puede contribuir sustancialmente al entendimiento de la estructura de un sector, las estrategia de una empresa y a la evolución del dicho sector.

Segmentación: Identificación de factores críticos de éxito

Las diferencias en la estructura competitiva y en las preferencias de los clientes dentro de un segmento implican diferencias en los fundamentos de la ventaja competitiva.

Podemos tomar como referencia para esta identificación el esquema 16 al final del blog donde a través del análisis de los criterios de compra de los compradores y la base de competencia de las empresas se pueden identificar los factores críticos para los segmentos individuales.

A modo de ejemplo propongo en el Esquema 19 al final del blog un análisis de un sector de bicicletas donde sobre la base de los grupos de edades ( niños, adolescentes, adultos, etc), el precio, la marca y los canales de distribución, combinando las variables del segmento podríamos establecer 4 segmentos, cada uno con sus correspondientes factores críticos de éxito.

Matriz de segmentacion y atractivo del segmento

Después de que las variables de segmentación hayan sido seleccionadas y se hayan separado distintas categorías para cada una, los segmentos individualizados se pueden identificar utilizando diversas matrices.

La rentabilidad dentro de un segmento en un sector se determina con las mismas fuerzas estructurales con las que se determina la rentabilidad dentro de todo el sector.

Esto nos indica que el entorno competitivo de las 5 fuerzas de Porter es igualmente efectivo en relación a un segmento como a un sector en su totalidad.

Sin embargo quisiera indicar algunas diferencias.

En primer lugar, cuando se analiza la presión de la competencia en los productos sustitutos, nos deberíamos preocupar no sólo con los sustitutos de otros sectores sino con mayor importancia por los sustitutos del mismo sector.

En segundo lugar, cuando consideramos la entrada en un segmento, la mayor fuente de nuevos competidores son los fabricantes ya establecidos en otros segmentos dentro del mismo sector.
De esta manera la amenaza de entrar en un segmento depende de si hay barreras que eviten la entrada de empresas de otros segmentos.

Estas barreras son conocidas como barreras de movilidad para diferenciarlas de las barreras de entrada que ofrecen protección desde fuera del sector.

Las barreras de movilidad son factores críticos para determinar la habilidad de un segmento para ofrecer mayores beneficios dentro del sector.

Lo anterior nos lleva a pensar que si no hay barreras de movilidad importantes desde otros sectores, un segmento no podrá mantener una rentabilidad superior a la que tiene el sector.

Segmentación: variables clave

La primera etapa para la segmentación es determinar las bases de dicha segmentación.

Las decisiones del segmento son esencialmente elecciones de productos y clientes, de ahí que las variables de segmentación tengan que ver con las características de los productos o de los clientes.

El esquema 18 al final del blog resume las variables de segmentación.

Los segmentos de mercado son generalmente asociados con la diferenciación en precios. En este sentido el precio puede ser una base útil para segmentar un mercado.

Típicamente muchas características de productos y clientes pueden ser usadas como base para la segmentación.

Para conseguir que el análisis sea manejable es necesario reducir estas variables.

Para proceder con esta reducción propondría el siguiente método:

• identificar las variables mas significativas estratégicamente. Por ejemplo, en términos de sustitución de clientes y productos, ¿ qué variables son más importantes para crear una division de mercado ?
• combinar las variables de segmentación que esten mas estrechamente relacionadas.
  

Análisis Sectorial: Segmentación

Normalmente los sectores tienden a ser definidos ampliamente, como por ejemplo, el sector automovilistico, el sector del software o el sector eléctrico.

Sin embargo, para poder analizar la competencia hay que definir los mercados en los que las empresas en términos de productos y del ámbito geográfico.

Dado que la naturaleza e intensidad de la competencia varia dentro de los diferentes subsectores a los que las empresas se orientan, es por lo tanto útil dividir un sector en segmentos y analizar sus características estructurales.

Para el proceso de segmentación se deben de tener en cuenta 5 etapas:

1. identificar las variables clave para la segmentación
2. preparar una matriz de segmentación
3. análisis del atractivo del segmento
4. identificar los factores clave de éxito dentro del segmento
5. seleccionar el alcance dentro del segmento
   

En las próximas entradas comentaré estas etapas.

Identificación de los factores clave de éxito

Antes de abordar la identificación de los factores clave de éxito quisiera comentar un concepto desarrollado por D´aveni, la hipercompetencia.

La hipercompetencia es un entorno caracterizado por intensos y rápidos movimientos competitivos, en el que todos los competidores se deben mover rápidamente para construir ventajas y erosionar las ventajas de sus rivales.

El comportamiento hipercompetitivo es un proceso de generación continua de nuevas ventajas competitivas y de neutralizar, destruir y de convertir en obsoletas las ventajas competitivas de los rivales.

La fuerza impulsora de la competencia es la búsqueda del beneficio a través de establecer ventajas competitivas.

Sin embargo la rivalidad por la ventaja competitiva significa que la ventaja competitiva es transitoria. Sólo a través de una contínua renovación de las ventajas competitivas las empresas pueden sostener el dominio y el desempeño a niveles superiores en el largo plazo.

La hipercompetencia y la teoria de juegos situan el entorno estratégico mas allá del marco de las 5 fuerzas.

Para recordar lo que comenté en entradas anteriores, el primer próposito del modelo es analizar el atractivo de un sector para poder predecir su rentabilidad.

La hipercompetencia explícitamente reconoce que la competencia es una batalla por la ventaja competitiva. La teoria de juegos también se centra en posicionarse y maniobrar para alcanzar esa ventaja.

Por lo tanto el siguiente objetivo sería identificar el potencial para alcanzar la ventaja competitiva dentro de un sector en términos de los factores que determinarán la habilidad de la empresa para sobrevivir y prosperar, estos factores son los factores clave de éxito.

Para sobrevivir y prosperar en un sector, cualquier empresa debe cumplir con dos criterios:


Primero debe suministrar lo que los clientes quieren comprar y en segundo lugar, debe sobrevivir a la competencia.

Dos preguntas son claves en este proceso:

• ¿ Que quieren nuestros clientes ?
• ¿ Que tiene que hacer nuestra empresa para sobrevivir a la competencia ?

Para contestar a la primera pregunta la empresa debe mirar mas estrechamente a los clientes del sector, identificando sus necesidades y estableciendo las bases sobre las que estos clientes deciden preferentemente utilizar a un proveedor sobre otro.

La segunda pregunta requiere que la empresa examine las bases de la competencia en su sector, cúal es la intensidad de esta competencia y cuales son sus principales magnitudes.

El Esquema 16 al final del blog resume gráficamente el proceso.

El Esquema 17 al final del blog muestra la identificación de factores clave de éxito para una empresa del sector retail o gran consumo.

AVANCE DE PROXIMAS ENTRADAS

Una vez comentado en las anteriores entradas las 5 fuerzas de Porter y el modelo Delta, en la próxima entrada completaré el análisis del entorno con una entrada dedicada a la identificación de los factores clave de éxito.

Después de esta entrada abordaré dos temas clave para la dirección estratégica:

1. Análisis sectorial

• Segmentación
• Grupos estratégicos
• Análisis de competidores

2. Análisis de recursos y capacidades

• El papel de los recursos y capacidades en la formulación de la estrategia
• Los recursos de la empresa
• Capacidades organizativas
• Evaluación del potencial beneficio-rentabilidad de los recursos y capacidades
• Desarrollo de la base de recursos de una empresa

Incluiré cuadros y esquemas para complementar las entradas

Espero que lo anterior os sea interesante y de utilidad práctica

El modelo Delta Modificado

El modelo Delta Modificado incorpora un 5º elemento conocido como la estrategia de vinculación adaptable.

La estrategia de vinculación adaptable toma como base más profunda para la vinculación los siguientes vínculos-objetivo:

Responsable de negocio: Es la persona, grupo, etc con quien la empresa se compromete para presentar y vender sus productos. Esta persona tiene a su cargo el presupuesto, las necesidades del negocio y la entrega de los materiales comprados.

Grupo afectado: Es el grupo que puede ser directa o indirectamente afectado por la decisión del responsable de negocio. Por ejemplo, si el responsable adquiere un nuevo software el grupo afectado podría ser el departamento de IT.

Responsable de compras: Es la persona responsable de efectuar las compras y de negociar los plazos y demas condiciones. Se centrará en evitar y reducir los costes y por lo tanto, realizará las preguntas más dificiles y comprometidas.

Complementarios: Un nuevo grupo que puede impactar positiva o negativamente en las relaciones con el cliente. Hay que tener cuidado porque a veces estas empresas se convierten en competidores o crean conflictos entre la empresa y los clientes.

Necesidades imprescindibles: Corresponden a una necesidad que ha sido creada por la empresa al cliente a través de los vínculos y por la que para el cliente es imprescindible tener el producto o servicio que suministra la empresa.

En base a todo lo anterior el modelo Delta modificado añade al modelo original el 5º elemento comentado, la estrategia de vinculación adaptable, haciendo que el modelo sea más holístico y efectivo al comprometer a los clientes con la empresa como socios con valores comunes, dado que los negocios son siempre más exitosos y rentables cuando todas las partes ganan.

Vinculación y actividad de compras

Tal y como comenté en la entrada anterior la base esencial de la vinculación en el modelo Delta es construir un valor superior y un vínculo que pueda generar valor común en las relaciones de las empresas y sus directivos con los clientes para evitar que estos clientes consideren el producto o servicio como un "commodity".

Sin embargo, el mayor reto del modelo Delta es que ninguna vinculación, valor o relación puede sustituir el papel y la gestión que el departamento de compras aplica a todas las mercancías y servicios comprados de los que es responsable.

Este es el tema más importante para el modelo Delta: Omite temas críticos inherentes a la vinculación: La actividad de compras esta básica y simplemente centrada en dos objetivos fundamentales: Evitar y reducir los costes.

Por lo tanto, si el objetivo de la función de compras es evitar o reducir los costes, cómo posicionará para el negocio de la empresa sus productos o servicios ?

Los profesionales del departamento de compras tienen un trabajo que hacer y los esfuerzos de la empresa por crear vínculos no evitarán que estos profesionales negocien los plazos y precios e incluso traten el producto ofrecido como un "commodity".
Es decir, los vínculos con el cliente no serán suficientes.

Lo anterior ha servido como base para desarrollar un modelo Delta Modificado que toma en cuenta los temas críticos de "comoditización" y vinculación y facilita un marco más efectivo y holístico.

En la próxima entrada comentaré este nuevo modelo modificado

Elementos principales del Modelo DELTA

Sin entrar en demasiados detalles sobre la estructura y principios del modelo Delta quisiera comentar en esta entrada las bases fundamentales del mismo y por qué ha sido desarrollado un modelo Delta Modificado que pretende cubrir algunas debilidades que según algunos autores existen en el modelo original.

En primer lugar comentar los elementos principales del modelo Delta original:

Delta estratégico: La delta ( palabra que viene del griego y significa transformación y cambio) es utilizada para definir las posiciones estratégicas que reflejan nuevas fuentes de rentabilidad.

Se centra básicamente en tres opciones estratégicas clave:

1. el mejor producto
2. soluciones integrales para el cliente
3. El sistema cerrado ( asimilado a las barreras de salida)

Alineación: Alinear las 3 opciones estratégicas con las actividades de la empresa y tener congruencia entre la dirección estratégica y la ejecución.

Hay tres procesos fundamentales que deben estar siempre presentes y que son los depositarios de las tareas estratégicas clave:

• eficiencia operacional
• elección de clientes objetivo
• innovación

Proceso de adaptación: Los procesos más importantes de cualquier negocio deben estar alineados con la estrategia seleccionada. De esta manera se pueden hacer progresos en relación con la agenda estratégica y se pueden evitar resultados imprevistos.

El modelo Delta identifica los procesos básicos del negocio y guía cómo necesitan funcionar de manera diferente para alcanzar diferentes posiciones estratégicas que sean capaces de responder continuamente al entorno de incertidumbre.

Indicadores clave de gestión: Los indicadores nos muestran una perspectiva general a nivel ejecutivo.

Estos 4 elementos representan la báse sólida de cualquier estrategia de negocio particularmente en los entornos de la economía digital.

El modelo Delta se basa en que el cliente es todo. Sin clientes no hay negocio.

Sin embargo para crear valor real y diferenciación y lo que es más importante para preservar el negocio de posiciones de "comoditización" , las cuales pueden haber sido forzadas por los clientes o por la forma de gestionar el negocio de la empresa, se debería atender a los clientes de una manera diferente si la empresa pretende mejorar su desempeño y lo que llamaría la "rentabilidad del cliente".

Es de sobra conocido que cualquier negocio con clientes comprometidos y con fuertes relaciones entre la empresa y estos clientes tiene siempre más posibilidad de éxito y es más rentable que los negocios que se basan en simples relaciones a través de las transacciones comerciales.

Cualquier negocio puede, si se hace de manera apropiada, establecer relaciones inquebrantables con sus clientes donde se desarrollen la confianza y se fomenten relaciones más estrechas.

En el modelo Delta todo el proceso anterior se conoce como "vinculación con los clientes".

Esta perspectiva tiene como objetivo evitar la comoditización.

En relación con esto el modelo Delta establece que si se crea suficiente valor y vínculos para y con los clientes la empresa podría salir directamente del proceso de comoditización de sus productos y servicios.

Sin embargo, como indiqué al comienzo de la entrada , hay una corriente de pensamiento que cree que esto es erróneo porque hay una actividad dentro de las empresas que afecta a este planteamiento. Esta actividad es la función de compras.

En la próxima entrada comentaré por qué la actividad de compras impacta en el modelo Delta y como resultado de ello se ha propuesto un nuevo modelo Delta modificado del que tambíén publicaré el correspondiente esquema.

EL MODELO DELTA

El modelo Delta es un marco estratégico desarrollado por Hax y Wilde y que tiene como objetivo el guiar a los directivos en la formulación e implementación de estrategias corporativas eficientes en la economía digital actual.

Esencialmente, el modelo integra el marco de la cadena de valor y la ventaja competitiva de las 5 fuerzas de Porter, así como la perspectiva basada en los recursos y las complementa con una nueva perspectiva empresarial centrada y dirigida a suministrar soluciones globales para los clientes.

Lo que plantea el Modelo Delta es su foco en el actual mercado global y dinámico y en la "descomoditización" de productos y servicios.

El esquema 15 al final del blog muestra las diferencias entre el pensamiento estratégico actual y el modelo Delta, que se centra en las soluciones globales para el cliente, el mejor producto y la creación de vínculos con los clientes.

Teoría de juegos para la toma de decisiones

En tiempos de incertidumbre la teoría de juegos podría venir al primer plano como herramienta estratégica porque puede ofrecer perspectivas de cómo los "jugadores" podrían actuar en diferentes circunstancias además de otra clase de información valiosa para la toma de decisiones.

Muchos directivos recelan de la teoría de juegos porque piensan que es más teórica que práctica.

La clave estaría en utilizar esta disciplina para desarrollar una gama de resultados basada en las decisiones en situaciones razonables y presentar las ventajas y desventajas de cada opción.

Hay diferentes factores en el entorno económico actual que deberían impulsar la teoría de juegos a un lugar destacado en la estrategia corporativa.

El empeoramiento global y la incertidumbre en la recuperación han provocado cambios radicales en la demanda, la capacidad industrial y en los precios.

Algunas empresas, golpeadas por la crisis, han tratado de "robar" cuota de mercado.

Los nuevos competidores globales de las economías emergentes como China e India, estan perturbando el orden industrial establecido al utilizar nuevas tecnologías y modelos de negocio e incluso nuevos objetivos corporativos, con frecuencia orientados a alcanzar el éxito en el largo plazo.

Esta incertidumbre podría paralizar las decisiones corporativas o lo que podría ser peor, obligar a los directivos a fundamentar las decisiones en sus instintos y poco más.

Por todo ello la teoría de juegos podría revitalizar y contribuir a clarificar la información para la toma de decisiones pero sólo si los potenciales usuarios escogen un cantidad de información relevante para que el ejercicio sea práctico y poder analizar la gama de posibles escenarios.

La contribución de la teoría de juegos

En la entrada anterior comentaba las críticas al modelo de las 5 fuerzas de Porter debido a su concepto estático y a no tomar en cuenta la interacción competitiva entre las empresas.

Al relegar la competencia a una variable que conecta la estructura del sector con la rentabilidad el análisis de las 5 fuerzas ofrecería poco entendimiento en la posibilidad de las empresas para elegir entre competir o cooperar.

La teoría de los juegos tiene dos contribuciones principales y muy valiosas para la dirección estratégica.

1. En primer lugar sirve de marco para las decisiones estratégicas. Además de los valores teóricos de la teoría de juegos, la descripción del juego en términos de:

• identificar a los jugadores
• especificar las opciones de cada jugador
• establecer los beneficios de cada combinación de opciones
• definir las secuencias de las decisiones

permite entender la estructura de la situación competitiva y facilita un método sistématico
y racional para la toma de decisiones.

2. A través de la percepción de situaciones de competencia y negociación, la teoría de juegos
podría predecir el equilibrio de los resultados en situaciones de competencia y las consecuencias de los movimientos estratégicos de cualquiera de los jugadores.

En las próximas entradas profundizaré con más detalle en la aplicación de la teoría de juegos a la estrategia empresarial y tambien comentaré el Modelo Delta.

Más allá del Modelo de las 5 fuerzas de Porter

A pesar de ser ampliamente utilizado como marco para el análisis de la competencia y para predecir la rentabilidad, el modelo de las 5 fuerzas tiene también sus críticas.

Las mayores críticas vienen de sus fundamentos teóricos.

Su base es el trinomio estructura-comportamiento-desempeño que ha sido ampliamente desplazado por la metodología basada en la teoria de juegos.

Algunos estudiosos han identificado un número determinado de hipótesis en el planteamiento anterior que no se sostienen en la práctica.

Por ejemplo, las relaciones de negocio no son siempre mantenidas en condiciones de independencia.
En este sentido muchas relaciones se caracterizan por posiciones privilegiadas a través de afecto o confianza.
En otras hay sistemas dependientes formados por redes de empresas donde la competencia existe dentro y fuera de estas redes.

Además de estos dudosos fundamentos téoricos, el modelo de las 5 fuerzas esta también limitado por su naturaleza estática dado que ve la estructura de los sectores como estable y determinada externamente.

Esto determina la intensidad de la competencia que en consecuencia influencia el nivel de rentabilidad del sector.

Pero la competencia no es un proceso restringido que determina los precios y beneficios y deja inalterada la estructura de un sector.

La competencia es un proceso dinámico a través del cual la estructura de un sector cambia hacia su evolución y transformación.

En relación con lo anterior un modelo que no tiene las anteriores características en cuenta no consigue reconocer que la competencia cambia la estructura de un sector, en primer lugar por las decisiones estratégicas de las empresas y en segundo lugar como resultado de la interacción competitiva.

Como conclusión diría que la competencia es un proceso dinámico en el que nunca se alcanza el equilibrio y en el curso del cual las estructuras de los sectores están continuamente reformandose.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

El análisis de lo que determina el poder entre los fabricantes en un sector y sus proveedores es análogo al análisis de las relaciones entre los fabricantes y sus clientes.

Debido a que las materias primas, productos semiterminados y los componentes tienden a ser commodities suministrados por pequeñas compañías a grandes compañías fabricantes, los proveedores normalmente carecen de poder de negociacon.

El incremento en los grupos de compra es beneficioso dado que permite conseguir economías de compra.

A partir de ese momento el aumento en la concentración de compradores hace decrecer la rentabilidad debido al mayor poder de negociación de los proveedores.

El poder de los proveedores también se puede aumentar por integración vertical en el sector de sus propios clientes.

Cuando una empresa se enfrenta a sus proveedores como competidores dentro de su mismo sector su rentabilidad financiera se verá posiblemente reducida

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

Las empresas en un determinado sector operan en dos tipos de mercados: En los mercados
de "inputs" compran materias primas, componentes y servicios financieros y de mano de obra
suministrados por los proveedores de estos factores de producción.

En los mercados de "ouputs" venden sus productos y servicios a los clientes ( que pueden
ser distribuidores, consumidores u otros fabricantes).

En ambos mercados, la rentabilidad relativa de las dos partes en una transacción depende
del poder económico relativo.

En relación con las ventas a los clientes (compradores) existen dos factores que son
importantes para determinar el poder de compra: La sensibilidad al precio de los clientes
y el poder de negociación.

Factores que determinan la naturaleza e intensidad de la competencia existente

Concentración
La concentración de empresas se refiere al número y tamaño de las empresas que compiten dentro de un mercado.
Esta concentración se suele medir en base al llamado ratio de concentración, es decir, la cuota de mercado combinada de las empresas líderes.

Diversidad de competidores
La habilidad de las empresas de un sector para evitar la competencia en precios también depende de su parecido en términos de origen, objetivos, costes y estrategias.

Diferenciación de producto
Cuanto más parecida es la oferta entre las empresas rivales más estan los consumidores preparados para buscar productos sustitutos y por lo tanto es también más alta la posibilidad de que las empresas reduzcan sus precios para incrementar las ventas.

Cuando los productos de las empresas rivales están indiferenciados, el producto es un commodity y el precio es la única variable para competir.

Por el contrario, en los sectores donde los productos están muy diferenciados (perfumes, restaurantes, servicios de consultoria, etc) la competencia en precios tiende a ser débil incluso aunque haya muchas empresas compitiendo.

Esceso de capacidad y barreras de salida
Tenemos que preguntarnos: ¿ Por qué la rentabilidad de un sector tiende a caer drásticamente durante los periodos de recesión ?
En mi opinión la clave está en el equilibrio entre demanda y capacidad.
La capacidad ociosa anima a las empresas a ofrecer reducciones de precio para conseguir nuevos ingresos y para asignar los costes fijos a un volumen mayor de ventas.

El exceso de capacidad puede no ser ciclíco sino parte de un problema estructural debido a una sobreinversión y a una demanda estancada o en declive.

Las barreras de salida son costes asociados a la capacidad al salir de un sector.
Donde los recursos son duraderos y especializados y donde los empleados tiene derechos sociales para la protección del empleo, las barreras de salida pueden ser muy grandes.

Costes, economías de escala y proporción de costes fijos sobre costes variables
Cuando el exceso de capacidad provoca competencia en precios ¿ hasta donde puede llegar esa bajada en precios ?

El factor clave es la estructura de costes. Donde los costes fijos son altos en relación a los costes variables, las empresas aceptarán un volumen marginal a cualquier precio que cubra los costes variables. Las consecuencias para la rentabilidad pueden ser desastrosas.

Las economías de escala pueden también animar a las empresas a competir agresivamente en precios para conseguir los beneficios en costes de un mayor volumen.

En los sectores de electrónica de consumo, automóviles y semiconductores, los beneficios en costes cuando se es líder del mercado son factores relevantes para la competencia entre las empresas.

LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES YA ESTABLECIDOS

En la mayoría de los sectores lo que realmente determina el nivel de competencia y de rentabilidad es la competencia entre las empresas ya establecidas.

En algunos sectores las empresas compiten agresivamente, a veces, incluso marcando los precios debajo de los costes. En otros la competencia en precios no es demasiado sonora y la rivalidad se centra en la publicidad, la innovación y en otras magnitudes no relacionadas con el precio.

Hay 6 factores que desempeñan un papel importante para determinar la naturaleza y la intensidad de la competencia entre las empresas ya establecidas:

• Concentración
• Diversidad de competidores
  
• Diferenciación de producto
• Exceso de capacidad
• Barreras de salida
• Costes

Iré comentando estos factores en las próximas entradas

La efectividad de las barreras de entrada

Normalmente la rentabilidad es más alta en sectores con altas barreras de entrada que en aquellos donde las barreras de entrada son moderadamente bajas.

La intensidad de capital y la publicidad son las variables críticas que aumentan las barreras de entrada y elevan la rentabilidad del sector.

Si las barreras de entrada son efectivas para disuadir a los potenciales nuevos competidores depende de los recursos de los nuevos competidores.

Las barreras que son efectivas para las nuevas compañías pueden ser poco efectivas para las empresas que diversifican desde otros sectores.

En algunas ocasiones no hay evidencias de que las barreras de entrada disuadan a los nuevos competidores.

A veces los nuevos competidores pueden superar las barreras de entrada a través de sus recursos y capacidades que les permiten superar estas barreras y además competir contra las empresas ya establecidas utilizando estrategias similares.

Ejemplos de lo anterior podrían ser American Express, que utilizando su imagen de marca entró en los mercados de servicios financieros o Mars, que aprovechando su fuerte posición en la confitería entró en el mercado de los helados.

Presión de los competidores existentes

La efectividad de las barreras de entrada también depende de las expectativas del nuevo competidor en relación a la posibilidad de recibir presión o represalias de los competidores ya existentes.

La presión en contra de un nuevo competidor, tiene normalmente diferentes formas, como por ejemplo, rebajas agresivas de precios, aumento de la publicidad o promociones de ventas, potenciales litigios, etc.

La probabilidad de recibir represalias esta relacionada con el tamaño del nuevo competidor.

En este sentido podemos recordar cuando las compañías japonesas se establecieron en Estados Unidos en los mercados del automóvil y electrónica de consumo, tratando de evitar la presión introduciendo productos en nichos de mercado que se consideraban no rentables para los fabricantes americanos.

Finalmente indicar que una exitosa estrategia de presión o represalia es aquella que disuade al nuevo competidor al utilizar amenazas que son suficientemente creibles como para intimidar a ese potencial aspirante.

Barreras gubernamentales y legales

Algunos expertos afirman que las únicas barreras de entrada efectivas son las creadas por los gobiernos.

Por ejemplo, taxis, banca,telecomunicaciones o canales de televisión requieren la concesión de licencias por las autoridades públicas.

En los sectores intensivos en conocimiento , las patentes, los derechos de propiedad intelectual etc crean las mayores barreras de entrada.

En los sectores sujetos a regulación y a seguridad medioambiental, los nuevos competidores pueden tener desventajas en relación con las empresas ya establecidas porque los costes para cumplir las normas son más importantes para las nuevas empresas .

Acceso a los canales de distribución

Mientras que la falta de reconocimiento de marca entre los consumidores actua como una barrera de entrada para los nuevos competidores en el mercado de productos de consumo, una barrera anterior para estas nuevas empresas sería el conseguir canales de distribución.

Las limitaciones dentro de los canales de distribución , por ejemplo, espacio en las estanterías, la aversión al riesgo de los minoristas y los costes fijos asociados con el transporte de un nuevo producto provoca la desgana de gestionar un producto de un nuevo fabricante.

Ventajas en costes y diferenciación de producto

Además de las economías de escala comentadas en el post anterior, las empresas ya establecidas tienen ventajas en costes sobre los nuevos competidores simplemente porque llegaron antes al sector.

Las ventajas de costes suelen asociarse con las compras de materias primas o con curvas de aprendizaje.

En un sector donde los productos son diferenciados las empresas ya establecidas tienen el reconocimiento de la marca y la lealtad de los clientes/consumidores.

Esto implica que los nuevos competidores pueden tener que gastar grandes cantidades en publicidad y promoción para conseguir un reconocimiento de marca y notoriedad similar a las empresas ya establecidas.

En lugar de esto los nuevos competidores pueden aceptar un posicionamiento de nicho o buscar la competencia bajando los precios.

Necesidades de capital y Economías de escala

Los costes de capital para establecerse en un sector pueden ser tan altos que podrían desanimar a todas menos a las compañías mas grandes.

Por ejemplo el duopolio formado por Boeing y Airbus en los aviones de pasajeros crea una barrera de protección debido a los costes prohibitivos para establecer una empresa similar.

En otros sectores los costes de entrada son menores como por ejemplo para crear algunas franquicias, Burger King, Mcdonalds, etc.

En los sectores que son intensivos en capital, investigación o en publicidad, la eficiencia requiere una operación a gran escala con gran volumen de actividad.

El problema para los nuevos competidores es que se enfrentan a la situación de elegir entre trabajar a menor escala y aceptar grandes costes unitarios o entrar a gran escala y correr el riesgo de infrautilizar su capacidad hasta que consigan incrementar su volumen de ventas.

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

Si un sector consigue una rentabilidad financiera por encima de sus costes de capital, es probable que ese sector atraiga a empresas de otros sectores.

Si la entrada de nuevos competidores no es obstaculizada la tasa de rentabilidad caerá respecto a su nivel competitivo.

Sin embargo , en la mayoría de los sectores , los nuevos competidores no pueden entrar en igualdad de condiciones con respecto a las empresas ya establecidas.

La magnitud de las ventajas de las empresas ya establecidas sobre los nuevos competidores mide el nivel de barreras de entrada , determinando, en el largo plazo, cómo el sector tendrá beneficios sobre su nivel de competitividad.

Entre las principales barreras de entrada podemos encontrar: las necesidades de capital, economías de escala, ventajas en costes, diferenciación de producto, acceso a canales de distribución, barreras gubernamentales y legales, presión de los competidores actuales.

En las siguientes entradas comentaré estas barreras de entrada