Una vez que los planes estratégicos y operativos están en marcha, las empresas se embarcan en la ejecución de la estrategia: producir y distribuir productos y servicios a los clientes, implementar iniciativas y mejorar los procesos.
Pero, como el control de una misión despues de que una nave espacial haya sido lanzada a un destino lejano, las empresas necesitan continuamente controlar y ajustar su desempeño para poder alcanzar los objetivos estratégicos.
Los directivos suelen dirigir las empresas con una serie de reuniones estructuradas que se ocupan de los problemas operacionales y de los programas de mejora.
Su intención es revisar la estrategia, y ajustarla y transformarla según sea necesario.
Estas reuniones, ver etapa 5 del esquema principal al inicio del blog, representan la fase de aprendizaje y control del modelo de dirección que estoy desarrollando.
Aunque la idea de separar las reuniones operativas de las reuniones estratégicas parece lógica y fácil de , en mi experiencia puedo confirmar que muchas empresas fracasan al realizar esta separación.
El ESQUEMA 10 al final del blog pretende aclarar el contenido y objetivos de estas reuniones
Las reuniones operativas deberían examinar el desempeño financiero, a nivel departamento y a nivel funciónal mas reciente y abordar los problemas que requieren una solución inmediata.
Las reuniones estratégicas deberían examinar los indicadores e iniciativas desde el cuadro de mando de la unidad de negocio para abordar el progreso, las barreras, y los riesgos asociados para la implementación exitosa de la estrategia.
En estas reuniones se debería discutir si la estrategia está funcionando y si las hipótesis fundamentales permanecen válidas en vista de los datos que se han recogido sobre los indicadores estratégicos.
Finalmente los directivos participantes en estas reuniones deberían abordar también los cambios en el entorno competitivo y , donde proceda, regulatorio, y considerar nuevas ideas y oportunidades que la organización debería buscar.
lunes, 31 de mayo de 2010
domingo, 30 de mayo de 2010
Proyecciones de gastos operativos e inversiones
Una vez que los directivos se han puesto de acuerdo en el nivel de recursos requerido para los periodos futuros las proyecciones financieras se podrían calcular de manera simple y rápida.
Entre los gastos operativos se encuentran los costes de personal, gastos de viaje, gastos de mantenimiento de instalaciones, honorarios de servicios externos, gastos de formación etc.
Aquí habría que incluir también, pero dentro de un presupuesto aparte, como indiqué en una de las primeras entradas, las iniciativas estratégicas.
Los costes de añadir capacidad tecnológica y equipos, o de aumentar el espacio para apoyar el crecimiento de las operaciones en el futuro se consideran inversiones y se proceden a amortizar según las políticas internas de las compañías y/o con criterios fiscales.
Entre los gastos operativos se encuentran los costes de personal, gastos de viaje, gastos de mantenimiento de instalaciones, honorarios de servicios externos, gastos de formación etc.
Aquí habría que incluir también, pero dentro de un presupuesto aparte, como indiqué en una de las primeras entradas, las iniciativas estratégicas.
Los costes de añadir capacidad tecnológica y equipos, o de aumentar el espacio para apoyar el crecimiento de las operaciones en el futuro se consideran inversiones y se proceden a amortizar según las políticas internas de las compañías y/o con criterios fiscales.
Capacidad de recursos necesaria
Este es el punto crítico del modelo para conectar el plan estratégico con el plan operativo.
Para ello, como indiqué en anteriores entradas, hay que partir del sistema de costes por actividad pero introduciendo un nuevo elemento, la capacidad de recursos.
Este sistema de costes por actividad basado en la capacidad asignará los costes a los productos, servicios y clientes teniendo en cuenta dos parámetros:
Si los directivos prepararan una proyección de ventas conservadora o baja para protegerse de que los resultados pudieran ser más bajos de lo esperado, se verían obligados a reducir la capacidad de recursos de los niveles actuales.
Si la demanda llegara a los niveles esperados, más alta que la proyección de los directivos, habría recursos inadecuados disponibles para gestionar la demanda incremental.
Si por el contrario los directivos prepararan una proyección demasiado optimista, para legitimar el gasto en capacidad de recursos adicional, tendrían que soportar los costes de esta mayor capacidad en periodos sucesivos obteniendo menores beneficios cuando las ventas reales son más bajas que sus proyecciones.
Para ello, como indiqué en anteriores entradas, hay que partir del sistema de costes por actividad pero introduciendo un nuevo elemento, la capacidad de recursos.
Este sistema de costes por actividad basado en la capacidad asignará los costes a los productos, servicios y clientes teniendo en cuenta dos parámetros:
- El coste de suministrar la capacidad de recursos en cada proceso y departamento, medido en base a los costes de los recursos suministrados dividido por la capacidad práctica
- La capacidad requerida por cada departamento o proceso para gestionar las transacciones de productos o clientes.
Si los directivos prepararan una proyección de ventas conservadora o baja para protegerse de que los resultados pudieran ser más bajos de lo esperado, se verían obligados a reducir la capacidad de recursos de los niveles actuales.
Si la demanda llegara a los niveles esperados, más alta que la proyección de los directivos, habría recursos inadecuados disponibles para gestionar la demanda incremental.
Si por el contrario los directivos prepararan una proyección demasiado optimista, para legitimar el gasto en capacidad de recursos adicional, tendrían que soportar los costes de esta mayor capacidad en periodos sucesivos obteniendo menores beneficios cuando las ventas reales son más bajas que sus proyecciones.
Transformar las proyecciones de ventas en planes operativos
Una vez realizada la proyección de ventas es necesario preparar un plan operativo donde se pueda visualizar la capacidad de recursos necesaria para hacer frente a la demanda prevista.
La tecnología juega un papel primordial. Las compañías que disponen de sistemas de informacion y planificación de recursos (ERP) tienen datos históricos de mix de productos y clientes y datos de transacciones que pueden utilizar en la proyección.
Aunque este no es un proceso exacto. Para reflejar la incertidumbre en proyectar los pedidos, producción y plan de entregas los directivos deberían incorporar al escenario de planificación , proyecciones optimistas, probables y pesimistas.
La idea básica detrás de este proceso es tener una proyección de ventas suficientemente detallada para poder analizar los recursos que se requerirán para poder alcanzar el objetivo.
La tecnología juega un papel primordial. Las compañías que disponen de sistemas de informacion y planificación de recursos (ERP) tienen datos históricos de mix de productos y clientes y datos de transacciones que pueden utilizar en la proyección.
Aunque este no es un proceso exacto. Para reflejar la incertidumbre en proyectar los pedidos, producción y plan de entregas los directivos deberían incorporar al escenario de planificación , proyecciones optimistas, probables y pesimistas.
La idea básica detrás de este proceso es tener una proyección de ventas suficientemente detallada para poder analizar los recursos que se requerirán para poder alcanzar el objetivo.
sábado, 29 de mayo de 2010
Ejemplo. Planificación de ingresos
Voy a utilizar como ejemplo de la planificación de ingresos , el proceso que podria utilizar una compañía de productos de gran consumo.
Esta compañía tiene un gran conocimiento de su base actual de clientes. Sabe cual es la población total en los mercados donde opera y el porcentaje de clientes que usan habitualmente sus productos.
Esta compañía conoce también su cuota de mercado en todos los mercados donde opera.
Tambien tiene información sobre la distribución de sus ventas totales por marca e incluso por unidad de producto.
La compañía podría estimar el impacto de cada uno de estos elementos de marketing en la retención de los consumidores actuales, convenciendo a los consumidores actuales para probar nuevos productos y ganando nuevos consumidores.
En resumen, esta compañía podría preparar sus proyecciones de ventas en base a las siguientes palancas:
La mayoría de los consumidores no compramos un producto hasta que no se nos acaba el que tenemos.
Finalmente indicar que para que este modelo funcione hay que disponer de buenas bases de datos y sistemas de información, así como de personal capacitado en modelización y en gestión de datos estadísticos.
Esta compañía tiene un gran conocimiento de su base actual de clientes. Sabe cual es la población total en los mercados donde opera y el porcentaje de clientes que usan habitualmente sus productos.
Esta compañía conoce también su cuota de mercado en todos los mercados donde opera.
Tambien tiene información sobre la distribución de sus ventas totales por marca e incluso por unidad de producto.
La compañía podría estimar el impacto de cada uno de estos elementos de marketing en la retención de los consumidores actuales, convenciendo a los consumidores actuales para probar nuevos productos y ganando nuevos consumidores.
En resumen, esta compañía podría preparar sus proyecciones de ventas en base a las siguientes palancas:
- rendimiento de nuevos productos, porcentaje de la población objetivo (aquellos que estarían dispuestos a probarlos) que se pasaría a estos nuevos productos incluso antes de iniciar la inversión en marketing.
- rentabilidad del marketing, el impacto de la inversión en marketing en las nuevas compras y en las compras repetidas
- promoción de ventas, el impacto de las promociones en los puntos de venta en la venta de sus productos.
- gestión de precios, el impacto en la demanda a los cambios de precio al alza o a la baja (elasticidad al precio)
- rentabilidad de las muestras, el impacto de distribuir muestras directamente al consumidor final.
- distribución, el impacto en las ventas al consumidor final de la disponibilidad de producto en los comercios.
La mayoría de los consumidores no compramos un producto hasta que no se nos acaba el que tenemos.
Finalmente indicar que para que este modelo funcione hay que disponer de buenas bases de datos y sistemas de información, así como de personal capacitado en modelización y en gestión de datos estadísticos.
Planificación de ingresos
Las empresas necesitan actualizar sus proyecciones financieras por diferentes motivos.
En las empresas cotizadas se quieren evitar sorpresas desfavorables con sus inversores y analistas.
Las compañías que inesperadamente anuncian ingresos y beneficios por debajo de las expectativas del mercado tienen fuertes caidas en el precio y a veces cambios forzados en los equipos directivos.
Las desviaciones inesperadas en ingresos y beneficios implican que los equipos directivos no disponían de la información y sistemas de control adecuados para detectar que los resultados iban por debajo de las previsiones.
Una sorpresa desafortunada conduce a la pérdida de confianza en los equipos ejecutivos.
Por lo tanto, las empresas deben continuamente actualizar sus proyecciones para mantener la expectativa de los mercados en línea con los resultados financieros más realistas.
Las proyecciones realistas son vitales para la planificación financiera a corto plazo. Los cambios en ventas y gastos afectan a los cobros y pagos y los tesoreros de las empresas necesitan proyecciones más o menos exactas sobre los cobros y pagos en el corto y medio plazo.
Para ayudar en esta planificación las proyecciones trimestrales son muy útiles y fuerzan a los directivos a mirar hacia adelante para explorar el entorno externo e interno y de esta manera identificar oportunidades, responder rápidamente a nuevas amenazas y revisar los planes de acción para reconducir los déficit presupuestarios.
Al utilizar estas proyecciones trimestrales las compañías pueden incorporar la información más reciente y una percepción actualizada del mercado en el que operan.
Sin embargo, y a pesar de lo anterior, proyectar ingresos sigue siendo un proceso difícil,que es mucho más complejo que proyectar los costes.
Un modelo de ingresos es una proyección acerca de lo que el montón de agentes económicos fuera de la empresa, tales como clientes, competidores, instituciones oficiales, etc harán en los próximos meses.
Las compañías utilizan muchos métodos para proyectar sus cifras.
El método que propongo se basa en la planificación tomando en cuenta las palancas que generan los ingresos. Este método usa en la mayoría de los casos información no financiera para proyectar las ventas.
Para utilizar el sistema cada compañía debería desarrollar sus propias capacidades analíticas.
En el modelo se deberían incluir variables macroeconómicas, posición actual de la empresa y de sus competidores en el mercado, niveles de inversión en marketing y promociones etc.
En el siguiente post comentaré un breve ejemplo de aplicación para una compañía que vende productos de gran consumo
En las empresas cotizadas se quieren evitar sorpresas desfavorables con sus inversores y analistas.
Las compañías que inesperadamente anuncian ingresos y beneficios por debajo de las expectativas del mercado tienen fuertes caidas en el precio y a veces cambios forzados en los equipos directivos.
Las desviaciones inesperadas en ingresos y beneficios implican que los equipos directivos no disponían de la información y sistemas de control adecuados para detectar que los resultados iban por debajo de las previsiones.
Una sorpresa desafortunada conduce a la pérdida de confianza en los equipos ejecutivos.
Por lo tanto, las empresas deben continuamente actualizar sus proyecciones para mantener la expectativa de los mercados en línea con los resultados financieros más realistas.
Las proyecciones realistas son vitales para la planificación financiera a corto plazo. Los cambios en ventas y gastos afectan a los cobros y pagos y los tesoreros de las empresas necesitan proyecciones más o menos exactas sobre los cobros y pagos en el corto y medio plazo.
Para ayudar en esta planificación las proyecciones trimestrales son muy útiles y fuerzan a los directivos a mirar hacia adelante para explorar el entorno externo e interno y de esta manera identificar oportunidades, responder rápidamente a nuevas amenazas y revisar los planes de acción para reconducir los déficit presupuestarios.
Al utilizar estas proyecciones trimestrales las compañías pueden incorporar la información más reciente y una percepción actualizada del mercado en el que operan.
Sin embargo, y a pesar de lo anterior, proyectar ingresos sigue siendo un proceso difícil,que es mucho más complejo que proyectar los costes.
Un modelo de ingresos es una proyección acerca de lo que el montón de agentes económicos fuera de la empresa, tales como clientes, competidores, instituciones oficiales, etc harán en los próximos meses.
Las compañías utilizan muchos métodos para proyectar sus cifras.
El método que propongo se basa en la planificación tomando en cuenta las palancas que generan los ingresos. Este método usa en la mayoría de los casos información no financiera para proyectar las ventas.
Para utilizar el sistema cada compañía debería desarrollar sus propias capacidades analíticas.
En el modelo se deberían incluir variables macroeconómicas, posición actual de la empresa y de sus competidores en el mercado, niveles de inversión en marketing y promociones etc.
En el siguiente post comentaré un breve ejemplo de aplicación para una compañía que vende productos de gran consumo
viernes, 28 de mayo de 2010
Modelo de presupuesto basado en el sistema de costes por actividad
El modelo que planteo esta basado en el conocido sistema de costes por actividad, ABC, en la terminología anglosajona.
Este modelo permite conectar la planificación estratégica con el presupuesto operativo y con las inversiones.
Consta de los siguientes pasos:
Este modelo permite conectar la planificación estratégica con el presupuesto operativo y con las inversiones.
Consta de los siguientes pasos:
- Utilización de un sistema de planificación de los ingresos en base a las principales palancas de generación de los mismos para proyectar las ventas de periodos futuros.
- Transformar las proyecciones de ventas en un plan operativo detallado
- Introducir las ventas y el plan operativo, así como las eficiencias de procesos previstas, en un modelo que proyecte la demanda de acuerdo a la capacidad de recursos de la empresa
- Obtener la proyección de gastos operativos y de las inversiones
- Estimar la rentabilidad financiera por producto, por cliente, por canal y por zona. Esto variará en funcion del sector de actividad de la empresa.
jueves, 27 de mayo de 2010
Presupuestos. ¿ Hay que cambiar la manera de presupuestar ?
En la mayoría de las empresas el proceso de preparación del presupuesto comprende las siguientes funciones:
En la dinámica actual, con situaciones impredecibles y en un entorno exigente los directivos necesitan más libertad y responsabilidad.
A mi modo de ver el proceso tradicional de preparación del presupuesto tiene las siguientes debilidades :
En este marco se integrarán la planificación estratégica con la asignación de recursos, las proyecciones financieras y finalmente, con un proceso dinámico de preparación del presupuesto.
- Proyección de ingresos y gastos futuros para facilitar la planificación financiera y la coordinación de la gestion directiva.
- Generar el compromiso de la dirección para conseguir los resultados presupuestados
- Autorizar a los directivos a gastar hasta los niveles indicados en cada categoría presupuestada
- Evaluar el desempeño de los directivos y de las unidades de negocio
En la dinámica actual, con situaciones impredecibles y en un entorno exigente los directivos necesitan más libertad y responsabilidad.
A mi modo de ver el proceso tradicional de preparación del presupuesto tiene las siguientes debilidades :
- La creación del presupuesto lleva excesivo tiempo y tiene un gran coste
- El presupuesto motiva a los directores a realizar estimaciones muy conservadoras de ingresos por temor a las consecuencias si finalmente no se alcanza el presupuesto.
- Este proceso reprime la innovación
- Normalmente se queda desfasado muy pronto en un entorno que cambia rápidamente y en el que existe una gran competencia global.
En este marco se integrarán la planificación estratégica con la asignación de recursos, las proyecciones financieras y finalmente, con un proceso dinámico de preparación del presupuesto.
miércoles, 26 de mayo de 2010
Estimaciones de ingresos, capacidad de recursos y presupuestos
La inversion en iniciativas estratégicas y mejora de procesos es esencial para la implementación de una estrategia efectiva.
Pero el gasto en iniciativas, proyectos, y mejora de los procesos, normalmente, sólo representa el 10 % o menos del gasto global corporativo dependiendo de las organizaciones.
El restante 90 % permite a las empresas producir y distribuir productos y servicios a los clientes y desarrollar las funciones de apoyo corporativo.
Pero el gasto en iniciativas, proyectos, y mejora de los procesos, normalmente, sólo representa el 10 % o menos del gasto global corporativo dependiendo de las organizaciones.
El restante 90 % permite a las empresas producir y distribuir productos y servicios a los clientes y desarrollar las funciones de apoyo corporativo.
martes, 25 de mayo de 2010
Gestion de procesos. Resumen
Un tema tan importante como la gestión de procesos requiere un pequeño resumen de todas las entradas que he publicado sobre este tema en los últimos dias.
Las mejoras de los procesos son críticas dentro de cualquier programa de ejecución de la estrategia.
Los objetivos y medidas en las perspectivas financiera y de clientes del cuadro de mando describen los resultados deseados para que cualquier estrategia tenga éxito.
Los objetivos y medidas en la perspectiva de procesos describen como la estrategia se ejecutará.
El desempeño orientado a la excelencia en los procesos identificados en cualquier mapa estratégico y cuadro de mando crea la diferenciación estratégica y también genera las deseadas mejoras en la productividad tal y como se suelen exponer en la perspectiva financiera.
La calidad y otros programas de mejora en los procesos juegan un papel crítico al permitir que los procesos estratégicos alcancen sus objetivos de resultados.
Las empresas deberían analizar cada proceso estratégico para identificar cuáles son los factores críticos de éxito y los indicadores sobre los que los empleados pueden centrar sus esfuerzos para mejorar sus actividades diarias.
Los cuadros de control dan información de los indicadores que guian la mejora de los procesos.
Finalmente, indicar que compartir el conocimiento permite conseguir la innovación en los procesos que pueden ser rápidamente expandidos por toda la organización.
Las mejoras de los procesos son críticas dentro de cualquier programa de ejecución de la estrategia.
Los objetivos y medidas en las perspectivas financiera y de clientes del cuadro de mando describen los resultados deseados para que cualquier estrategia tenga éxito.
Los objetivos y medidas en la perspectiva de procesos describen como la estrategia se ejecutará.
El desempeño orientado a la excelencia en los procesos identificados en cualquier mapa estratégico y cuadro de mando crea la diferenciación estratégica y también genera las deseadas mejoras en la productividad tal y como se suelen exponer en la perspectiva financiera.
La calidad y otros programas de mejora en los procesos juegan un papel crítico al permitir que los procesos estratégicos alcancen sus objetivos de resultados.
Las empresas deberían analizar cada proceso estratégico para identificar cuáles son los factores críticos de éxito y los indicadores sobre los que los empleados pueden centrar sus esfuerzos para mejorar sus actividades diarias.
Los cuadros de control dan información de los indicadores que guian la mejora de los procesos.
Finalmente, indicar que compartir el conocimiento permite conseguir la innovación en los procesos que pueden ser rápidamente expandidos por toda la organización.
lunes, 24 de mayo de 2010
Compartir las mejores prácticas
Las organizaciones no deberían ver las actividades de mejora de los procesos como temas aislados.
Deberían aprovechar sus capacidades en estas mejoras compartiendo sus experiencias con todas las unidades de negocio.
Dependiendo de los sectores de actividad de las empresas sería muy útil compartir, por ejemplo, la la gestión de las quejas de clientes, cómo se mejora el servicio a clientes, agilizar el ciclo de compras, etc.
Finalmente es tambien muy utilizada la petición de informes a auditores y proveedores en relación con las mejores prácticas observadas en compañías de diversos sectores.
Deberían aprovechar sus capacidades en estas mejoras compartiendo sus experiencias con todas las unidades de negocio.
Dependiendo de los sectores de actividad de las empresas sería muy útil compartir, por ejemplo, la la gestión de las quejas de clientes, cómo se mejora el servicio a clientes, agilizar el ciclo de compras, etc.
Finalmente es tambien muy utilizada la petición de informes a auditores y proveedores en relación con las mejores prácticas observadas en compañías de diversos sectores.
Utilización de cuadros de control
Las compañías podrían incrementar la mejora de sus procesos diseñando y presentando cuadros de control.
Los cuadros de control muestran normalmente los indicadores que suministran información del desempeño en los procesos.
En cualquier caso los cuadros de control son mas efectivos cuando muestran los procesos desde la perspectiva de procesos del cuadro de mando.
Los cuadros de control y los cuadros de mando tiene algunas diferencias entre sí. Básicamente los cuadros de control son operacionales no estratégicos.
Por lo tanto pueden o no tener medidas financieras o de clientes o indicadores de las actividades para el desarrollo de los empleados.
Los cuadros de control se centran en las medidas de procesos que los empleados realizan en sus actividades diarias y en consecuencia ayudan a los empleados a aprender de su experiencia.
Por el contrario en la mayoría de los cuadros de mando las medidas son resultados, que pueden ser actualizados mensual o trimestralmente.
Los cuadros de control tambien se podrían centrar en temas departamentales, funcionales y de mejora del desempeño aportando valor en la gestión y mejora de los procesos diarios
Los cuadros de control muestran normalmente los indicadores que suministran información del desempeño en los procesos.
En cualquier caso los cuadros de control son mas efectivos cuando muestran los procesos desde la perspectiva de procesos del cuadro de mando.
Los cuadros de control y los cuadros de mando tiene algunas diferencias entre sí. Básicamente los cuadros de control son operacionales no estratégicos.
Por lo tanto pueden o no tener medidas financieras o de clientes o indicadores de las actividades para el desarrollo de los empleados.
Los cuadros de control se centran en las medidas de procesos que los empleados realizan en sus actividades diarias y en consecuencia ayudan a los empleados a aprender de su experiencia.
Por el contrario en la mayoría de los cuadros de mando las medidas son resultados, que pueden ser actualizados mensual o trimestralmente.
Los cuadros de control tambien se podrían centrar en temas departamentales, funcionales y de mejora del desempeño aportando valor en la gestión y mejora de los procesos diarios
Establecer prioridades para la gestión de procesos
Las compañías que no tienen una cultura profunda en la gestion de la calidad total no necesitan inculcar esta cultura antes de alinear la gestión de procesos con la estrategia.
El cuadro de mando presenta los procesos más críticos para la ejecución con éxito de la estrategia.
Para hacer el sistema operativo las compañías se pueden centrar en alcanzar los objetivos de procesos críticos que se muestran en los mapas estratégicos así como los objetivos en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento los cuales guian las mejoras en estos procesos.
El cuadro de mando presenta los procesos más críticos para la ejecución con éxito de la estrategia.
Para hacer el sistema operativo las compañías se pueden centrar en alcanzar los objetivos de procesos críticos que se muestran en los mapas estratégicos así como los objetivos en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento los cuales guian las mejoras en estos procesos.
domingo, 23 de mayo de 2010
Procesos estratégicos y procesos necesarios
- Los procesos estratégicos son aquellos procesos que contribuyen a la diferenciación de la estrategia de la compañía.
- Los procesos necesarios son aquellos procesos esenciales para el éxito de la empresa pero que no contribuyen a la diferenciación estratégica, como por ejemplo, preparación de nóminas, cierre contable, mantenimiento, etc.
Identificar los procesos estratégicos de mejora
Además de mejorar los procesos existentes un mapa estratégico actualizado puede, con frecuencia, identificar completamente nuevos procesos en los que la empresa debería destacar.
Los proyectos de mejora de calidad y de procesos normalmente logran los mejores resultados cuando se basan en criterios relacionados con los objetivos estratégicos de la organización.
Las organizaciones deberían concentrar las mejoras en aquellos procesos que más contribuyen al éxito de la estrategia de la compañía.
Los proyectos de mejora de calidad y de procesos normalmente logran los mejores resultados cuando se basan en criterios relacionados con los objetivos estratégicos de la organización.
Las organizaciones deberían concentrar las mejoras en aquellos procesos que más contribuyen al éxito de la estrategia de la compañía.
sábado, 22 de mayo de 2010
Desarrollo ejemplo sobre Aerolínea de bajo coste.Gestion de procesos
Como indiqué en la entrada anterior el tema estratégico de esta Aerolinea es la excelencia operativa.
Las medidas financieras clave del tema son: Ingresos y rentabilidad de activos.
Se han identificado otros dos indicadores financieros: crecimiento de ingresos y utilización de activos (operar con menos aviones). ver ejemplo 3 al final del blog
Si la compañía pudiera incrementar la utilización de los aviones y tripulaciones de los vuelos podría generar mayores ingresos sin tener que gastar mas en estos recursos tan caros.
El tema de la perspectiva de clientes indica la proposición de valor, que es ofrecer a sus pasajeros los precios más bajos y los horarios de despegue y aterrizaje mas fiables dentro de su sector. ver ejemplo 3 al final del blog
La compañía podría medir estos objetivos de clientes comparando sus precios,índice de puntualidad de despegues y aterrizajes etc con las mejores prácticas en su sector.
La reducción del tiempo en las operaciones de tierra es el objetivo de proceso clave para el tema estratégico de excelencia operativa.
Esta compañía usa dos medidas para este proceso crítico: el tiempo promedio que sus aviones pasan en tierra entre vuelos y el porcentaje de vuelos que despegan con puntualidad. ver ejemplo 3 al final del blog.
La reducción del tiempo que los aviones pasan en tierra permitiría a la compañía que sus aviones despeguen con puntualidad (cumpliendo con las expectativas de sus pasajeros) y además conseguiría un mejor uso de sus recursos mas caros (aviones y tripulación)
El tema de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento tiene como objetivo formar y motivar al personal de tierra para la agilización de la operaciones en tierra. ver ejemplo 3
Como conclusión final al ejemplo indicar que el tiempo que un avión pasa en tierra es un despilfarro porque sólo cuando los aviones estan volando y transportando pasajeros la línea áerea esta añadiendo valor para sus clientes ,de ahí la selección de este objetivo estratégico de mejora del proceso.
En la siguiente entrada comentaré brevemente dos puntos tambien bastante importantes sobre la mejora de procesos:
Las medidas financieras clave del tema son: Ingresos y rentabilidad de activos.
Se han identificado otros dos indicadores financieros: crecimiento de ingresos y utilización de activos (operar con menos aviones). ver ejemplo 3 al final del blog
Si la compañía pudiera incrementar la utilización de los aviones y tripulaciones de los vuelos podría generar mayores ingresos sin tener que gastar mas en estos recursos tan caros.
El tema de la perspectiva de clientes indica la proposición de valor, que es ofrecer a sus pasajeros los precios más bajos y los horarios de despegue y aterrizaje mas fiables dentro de su sector. ver ejemplo 3 al final del blog
La compañía podría medir estos objetivos de clientes comparando sus precios,índice de puntualidad de despegues y aterrizajes etc con las mejores prácticas en su sector.
La reducción del tiempo en las operaciones de tierra es el objetivo de proceso clave para el tema estratégico de excelencia operativa.
Esta compañía usa dos medidas para este proceso crítico: el tiempo promedio que sus aviones pasan en tierra entre vuelos y el porcentaje de vuelos que despegan con puntualidad. ver ejemplo 3 al final del blog.
La reducción del tiempo que los aviones pasan en tierra permitiría a la compañía que sus aviones despeguen con puntualidad (cumpliendo con las expectativas de sus pasajeros) y además conseguiría un mejor uso de sus recursos mas caros (aviones y tripulación)
El tema de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento tiene como objetivo formar y motivar al personal de tierra para la agilización de la operaciones en tierra. ver ejemplo 3
Como conclusión final al ejemplo indicar que el tiempo que un avión pasa en tierra es un despilfarro porque sólo cuando los aviones estan volando y transportando pasajeros la línea áerea esta añadiendo valor para sus clientes ,de ahí la selección de este objetivo estratégico de mejora del proceso.
En la siguiente entrada comentaré brevemente dos puntos tambien bastante importantes sobre la mejora de procesos:
- Identificación de los procesos estratégicos de mejora
- Procesos estratégicos y procesos necesarios
Acompañaré lo anterior con un pequeño cuadro
Ejemplo de Gestion de Procesos: Aerolinea de bajo coste
Despues de comentar la importancia de la mejora de procesos clave voy a desarrollar un ejemplo en relación con la gestión de procesos.
El ejemplo se basa en una Aerolinea de bajo coste ficticia cuyo tema estratégico es alcanzar la excelencia operativa mejorando el proceso que afecta a la reducción del tiempo de las operaciones que se hacen en tierra.
Para ayudar en la exposición de este ejemplo he preparado al final del blog el EJEMPLO 3 donde se puede ver el mapa estratégico y el cuadro de mando con sus respectivos objetivos e indicadores.
Como no soy un experto en Aerolineas, pido disculpas, si algun seguidor, conocedor de esta industria, cree que hay algun error de planteamiento.
El ejemplo se basa en una Aerolinea de bajo coste ficticia cuyo tema estratégico es alcanzar la excelencia operativa mejorando el proceso que afecta a la reducción del tiempo de las operaciones que se hacen en tierra.
Para ayudar en la exposición de este ejemplo he preparado al final del blog el EJEMPLO 3 donde se puede ver el mapa estratégico y el cuadro de mando con sus respectivos objetivos e indicadores.
Como no soy un experto en Aerolineas, pido disculpas, si algun seguidor, conocedor de esta industria, cree que hay algun error de planteamiento.
viernes, 21 de mayo de 2010
Mejora de procesos clave
La ejecución de la estrategia requiere la alineación y ejecución tanto de las iniciativas estratégicas como de los programas de mejora de procesos.
Los programas de calidad y mejora de procesos ya existían antes de la introducción del cuadro de mando.
Las compañías japonesas, demostraron en los años 70, el poder de la gestión de la calidad total.
Las organizaciones pueden utilizar los objetivos estratégicos de sus mapas estratégicos y cuadros de mando para mejorar y alinear sus programas de mejora de procesos.
Las relaciones causa-efecto en el mapa estratégico y los objetivos estratégicos en el cuadro de mando señalan las mejoras de procesos que son más críticos para el éxito en la ejecución de la estrategia.
El cuadro de mando muestra las pautas que las organizaciones necesitan para reorganizar sus escasos recursos de personal y financieros mas allá de la mejora de los procesos necesarios y hacia los procesos más críticos para implementar la estrategia.
La alineación de los programas de calidad y mejora de los procesos con la estrategia, comienza con la proposición de valor, que es el corazón de cualquier estrategia.
Los programas de calidad y mejora de procesos ya existían antes de la introducción del cuadro de mando.
Las compañías japonesas, demostraron en los años 70, el poder de la gestión de la calidad total.
Las organizaciones pueden utilizar los objetivos estratégicos de sus mapas estratégicos y cuadros de mando para mejorar y alinear sus programas de mejora de procesos.
Las relaciones causa-efecto en el mapa estratégico y los objetivos estratégicos en el cuadro de mando señalan las mejoras de procesos que son más críticos para el éxito en la ejecución de la estrategia.
El cuadro de mando muestra las pautas que las organizaciones necesitan para reorganizar sus escasos recursos de personal y financieros mas allá de la mejora de los procesos necesarios y hacia los procesos más críticos para implementar la estrategia.
La alineación de los programas de calidad y mejora de los procesos con la estrategia, comienza con la proposición de valor, que es el corazón de cualquier estrategia.
jueves, 20 de mayo de 2010
PLANIFICACION OPERATIVA
Muchas organizaciones han alcanzado un desempeño sobresaliente sin utilizar un modelo de gestión
El liderazgo carismático y el arte de dirigir son frecuentes y poderosas fuerzas.
El desempeño que depende del poder de líderes individuales no es, generalmente, sostenible en el largo plazo. A menos que la organización conecte su estrategia con su gestión y procesos operacionales, no será posible sostener sus éxitos.
En el modelo de gestión ( ESQUEMA PRINCIPAL del blog) muestro el posicionamiento del proceso que conecta la estrategia con las operaciones.
En el ESQUEMA 9 al final del blog, se muestran dos subprocesos para conseguir que esta conexión se pueda efectuar.
El liderazgo carismático y el arte de dirigir son frecuentes y poderosas fuerzas.
El desempeño que depende del poder de líderes individuales no es, generalmente, sostenible en el largo plazo. A menos que la organización conecte su estrategia con su gestión y procesos operacionales, no será posible sostener sus éxitos.
En el modelo de gestión ( ESQUEMA PRINCIPAL del blog) muestro el posicionamiento del proceso que conecta la estrategia con las operaciones.
En el ESQUEMA 9 al final del blog, se muestran dos subprocesos para conseguir que esta conexión se pueda efectuar.
miércoles, 19 de mayo de 2010
Avance próximas entradas
En las próximas entradas desarrollaré uno de los puntos más importantes de la dirección/planificación estratégica: La planificación operativa.
Dentro de este apartado los temas a tener en cuenta son :
Dentro de este apartado los temas a tener en cuenta son :
- Mejora de los procesos clave
- Planificación de las ventas
- Análisis de los recursos
- Presupuesto
Desarrollar las competencias de los empleados
En este punto sólo queda un paso final para alinear a los empleados con la estrategia.Los empleados deben desarrollar sus competencias, conocimiento, habilidades y valores,es decir, lo que les permite destacar.
Conocimiento es lo que un individuo sabe, una condición ganada a través de la educación y la experiencia. Representa su campo de estudio, una disciplina profesional o técnica.
Habilidad es el conocimiento de cómo hacer algo de una manera consistente y eficiente, como por ejemplo, utilizar una máquina compleja, realizar una auditoría, desarrollar un plan financiero para un cliente, o preparar una reunión.
Valores son los comportamientos, rasgos, y motivaciones que los empleados aportan a las tareas que realizan. Los valores se podrían describir,por ejemplo, como centrados en los clientes, pragmaticos, innovadores u orientados a resultados.
Conocimiento es lo que un individuo sabe, una condición ganada a través de la educación y la experiencia. Representa su campo de estudio, una disciplina profesional o técnica.
Habilidad es el conocimiento de cómo hacer algo de una manera consistente y eficiente, como por ejemplo, utilizar una máquina compleja, realizar una auditoría, desarrollar un plan financiero para un cliente, o preparar una reunión.
Valores son los comportamientos, rasgos, y motivaciones que los empleados aportan a las tareas que realizan. Los valores se podrían describir,por ejemplo, como centrados en los clientes, pragmaticos, innovadores u orientados a resultados.
Relacionar objetivos e incentivos con la estrategia
Despues de recibir la comunicación, cultura y formación acerca de las estrategias de su unidad de negocio y a nivel corporativo, los empleados deben desarrollar sus objetivos personales que deberán estar alineados con los objetivos estratégicos de la organización.
Los objetivos personales crean una perspectiva clara entre los objetivos estratégicos y el trabajo que cada empleado hace cada día.
Anualmente los empleados deberían validar sus objetivos estratégicos personales con la ayuda de sus supervisores y su departamento de recursos humanos.
Adicionalmente se podría fomentar que los empleados desarrollaran sus cuadros de mando personales donde cada empleado establecería sus metas para mejorar los costes o los ingresos, incrementar el desempeño con clientes externos e internos, mejorar algún proceso que pueda generar mas valor para los clientes, etc.
Los objetivos personales crean una perspectiva clara entre los objetivos estratégicos y el trabajo que cada empleado hace cada día.
Anualmente los empleados deberían validar sus objetivos estratégicos personales con la ayuda de sus supervisores y su departamento de recursos humanos.
Adicionalmente se podría fomentar que los empleados desarrollaran sus cuadros de mando personales donde cada empleado establecería sus metas para mejorar los costes o los ingresos, incrementar el desempeño con clientes externos e internos, mejorar algún proceso que pueda generar mas valor para los clientes, etc.
Comunicar y concienciar a los empleados
La comunicación de la misión, los valores, la visión y la estrategia es el primer paso para crear motivación entre los empleados.
Los directivos podrían usar los mapas estratégicos y el cuadro de mando para comunicar la estrategia, tanto en relación a lo que la organización quiere alcanzar como a cómo pretende cumplir sus resultados estratégicos. Tomar todos los objetivos e indicadores en conjunto facilita un cuadro detallado de las actividades de creación de valor dentro de la organización.
Esta nueva representación de la estrategia comunica a todos los empleados lo que es la empresa: cómo pretende crear valor en el largo plazo y como cada empleado individualmente puede contribuir a los objetivos corporativos.
De esta manera los empleados irán al trabajo cada dia con mayor energía para hacer sus tareas de manera diferente y mejor, ayudando al éxito de la organización y cumpliendo sus objetivos personales.
La agenda de cambio estratégico puede ayudar a comunicar las dudas sobre los procesos y cultura actuales y para compartir la visión de lo que la organización aspira a convertirse.
Los directivos podrían usar los mapas estratégicos y el cuadro de mando para comunicar la estrategia, tanto en relación a lo que la organización quiere alcanzar como a cómo pretende cumplir sus resultados estratégicos. Tomar todos los objetivos e indicadores en conjunto facilita un cuadro detallado de las actividades de creación de valor dentro de la organización.
Esta nueva representación de la estrategia comunica a todos los empleados lo que es la empresa: cómo pretende crear valor en el largo plazo y como cada empleado individualmente puede contribuir a los objetivos corporativos.
De esta manera los empleados irán al trabajo cada dia con mayor energía para hacer sus tareas de manera diferente y mejor, ayudando al éxito de la organización y cumpliendo sus objetivos personales.
La agenda de cambio estratégico puede ayudar a comunicar las dudas sobre los procesos y cultura actuales y para compartir la visión de lo que la organización aspira a convertirse.
martes, 11 de mayo de 2010
Motivar a los empleados
Fundamentalmente la ejecución efectiva de la estrategia requiere que los empleados esten personalmente comprometidos en ayudar a su compañía y unidad de negocio a alcanzar sus objetivos estratégicos.
El proceso para alinear a los empleados con la estrategia requiere:
El proceso para alinear a los empleados con la estrategia requiere:
- Comunicar y concienciar a los empleados acerca de la estrategia
- Relacionar los incentivos y objetivos personales de los empleados con la estrategia.
- Alinear los programas de desarrollo y formación individuales para proporcionar el conocimiento, habilidades y competencias necesarias para ayudar a implementar la estrategia.
lunes, 10 de mayo de 2010
Alinear las unidades de apoyo
Los centros compartidos y las unidades de apoyo tales como recursos humanos, sistemas de informacion, finanzas, y planificación deben desarrollar sus mapas estratégicos y cuadros de mando para mejorar las estrategias de las unidades operativas a las que apoyan.
Los ejemplos 1 y 2 al final del blog desarrollan dos mapas estratégicos para finanzas y sistemas de información.
Las unidades de apoyo siguen sistemáticamente una serie de procesos para crear la alineación lo que ayuda a las unidades de negocio y a la corporación para alcanzar sus objetivos estratégicos.
Una vez que la unidad de apoyo entiende como puede contribuir a la estrategia del negocio y a la estrategia corporativa se debe crear un mapa estratégico y un cuadro de mando para alinear su organización interna para la ejecución de la estrategia.
La unidad de apoyo, como unidad de negocio, tiene tambien una misión, clientes,servicios y empleados.
Es esencial que todos los empleados, estén en unidades de negocio operativo o en unidades de apoyo, entiendan cómo se mide en ultima instancia el éxito de la organización.
Finalmente la perspectiva financiera de la unidad de apoyo contiene objetivos que deben reflejar como la unidad contribuye a la reducción de costes de la compañía, al crecimiento de los ingresos o a los objetivos de utilización de los activos.
Los ejemplos 1 y 2 al final del blog desarrollan dos mapas estratégicos para finanzas y sistemas de información.
Las unidades de apoyo siguen sistemáticamente una serie de procesos para crear la alineación lo que ayuda a las unidades de negocio y a la corporación para alcanzar sus objetivos estratégicos.
Una vez que la unidad de apoyo entiende como puede contribuir a la estrategia del negocio y a la estrategia corporativa se debe crear un mapa estratégico y un cuadro de mando para alinear su organización interna para la ejecución de la estrategia.
La unidad de apoyo, como unidad de negocio, tiene tambien una misión, clientes,servicios y empleados.
Es esencial que todos los empleados, estén en unidades de negocio operativo o en unidades de apoyo, entiendan cómo se mide en ultima instancia el éxito de la organización.
Finalmente la perspectiva financiera de la unidad de apoyo contiene objetivos que deben reflejar como la unidad contribuye a la reducción de costes de la compañía, al crecimiento de los ingresos o a los objetivos de utilización de los activos.
Sinergias Corporativas. Esquema
El Esquema 8 al final del blog describe las fuentes de sinergias corporativas desde las cuatro perspectivas del cuadro de mando según he comentado en las anteriores entradas
domingo, 9 de mayo de 2010
Sinergias: Perspectiva aprendizaje y crecimiento
Las fuentes de sinergias en esta perspectiva podrían ser :
- Mejorar el capital humano a traves de la contratación eficiente del personal, entrenamiento y prácticas para el desarrollo del liderazgo a través de todas las unidades de negocio.
- Aprovechar la tecnología cómun, tal como un plataforma para liderar el sector de actividad de la empresa o un canal para los clientes, que puedan ser compartidos por todas las divisiones de productos y servicios.
- Compartir las mejores prácticas en capacidades a través de la gestión del conocimiento transfiriendo la excelencia en los procesos de calidad a todas las unidades de negocio.
sábado, 8 de mayo de 2010
Sinergias: Perspectiva procesos
Sinergias potenciales desde la perspectiva de procesos:
- Aprovechar las competencias básicas que influencian la excelencia en productos o tecnología de procesos en todas las unidades de negocio.
- Alcanzar economías de escala a través de producción/fabricación compartida, investigación, distribución o recursos de marketing.
Sinergias: Perspectiva clientes
Algunas fuentes de sinergias en esta perspectiva son:
- Cumplir con la proposición de valor común a través de la red dispersa de puntos de venta homogéneos entre los que se incluyen detallistas, mayoristas y otros canales de distribución
- Utilizar los clientes comunes combinando productos o servicios de las múltiples unidades para suministrar a estos clientes una proposición de valor que les distinga como por ejemplo costes bajos, conveniencia o soluciones a medida.
viernes, 7 de mayo de 2010
Sinergias: Perspectiva financiera
En relación con las sinergias corporativas comentadas en la anterior entrada a continuación indico algunas fuentes de sinergias desde la perspectiva financiera del cuadro de mando:
- Adquisición e integración efectiva de otras compañías
- Operar en un mercado de capitales efectivo usando información interna para asignar fondos a las oportunidades productivas
- Llevar a cabo procesos eficientes de gobierno y control en las diversas empresas
- Influenciar con una marca común a todas las unidades de negocio
- Especialización en las negociaciones con instituciones, tales como gobiernos, sindicatos, suministradores de capital, y proveedores.
miércoles, 5 de mayo de 2010
Alinear las unidades de negocio
La estrategia corporativa describe como la organización pretende crear más valor con todas sus unidades de negocio que si estas unidades estuvieran operando con su propia estructura y gobierno.
En mi opinión una estrategia corporativa efectiva no es una serie aleatoria de unidades individuales sino un sistema cuidadosamente construido en partes interdependientes.
En una estrategia corporativa sobresaliente todos los elementos, ya sean recursos, negocios y organización, esta alineados entre sí.
Esa alineación funciona por la naturaleza de los recursos de la empresa , en especial, sus activos, habilidades y capacidades.
En este sentido las organizaciones alcanzan sinergias desde todas sus unidades de negocio.
Desde las perspectivas del cuadro de mando se pueden describir las diferentes fuentes de sinergias corporativas
En mi opinión una estrategia corporativa efectiva no es una serie aleatoria de unidades individuales sino un sistema cuidadosamente construido en partes interdependientes.
En una estrategia corporativa sobresaliente todos los elementos, ya sean recursos, negocios y organización, esta alineados entre sí.
Esa alineación funciona por la naturaleza de los recursos de la empresa , en especial, sus activos, habilidades y capacidades.
En este sentido las organizaciones alcanzan sinergias desde todas sus unidades de negocio.
Desde las perspectivas del cuadro de mando se pueden describir las diferentes fuentes de sinergias corporativas
martes, 4 de mayo de 2010
ALINEAR A LA ORGANIZACIÓN
La mayoría de las organizaciones tienen múltiples negocios y unidades de apoyo por lo que el modelo de dirección debería indicar cómo la estrategia será integrada en todas las unidades.
Además de alinear a las unidades de negocio el sistema debe de vincular a los empleados con la estrategia.
Si los empleados no entienden la estrategia y no estan motivados por ponerla en marcha, no será posible que se pueda ejecutar con éxito.
En las próximas entradas comentaré cómo alinear a las unidades de negocio, a las unidades de apoyo y a los empleados.
VER ESQUEMA 7 AL FINAL DEL BLOG
Además de alinear a las unidades de negocio el sistema debe de vincular a los empleados con la estrategia.
Si los empleados no entienden la estrategia y no estan motivados por ponerla en marcha, no será posible que se pueda ejecutar con éxito.
En las próximas entradas comentaré cómo alinear a las unidades de negocio, a las unidades de apoyo y a los empleados.
VER ESQUEMA 7 AL FINAL DEL BLOG
Responsabilidad sobre las iniciativas estratégicas
Finalmente hay que asignar los niveles de responsabilidad para la ejecución de la estrategia.
Hay dos factores que hacen este proceso complicado:
Hay dos factores que hacen este proceso complicado:
- En primer lugar, la estrategia ha sido dividida en varios temas estratégicos. La mayoría de los temas estratégicos implican a diferentes funciones y unidades de negocio y por lo tanto no tienen por qué estar dentro de las responsabilidades actuales del equipo directivo.
- En segundo lugar, los temas estratégicos son todavía planes y no generarán resultados hasta que los cambios que se necesitan sean realizados a nivel de operaciones y procesos.
Los temas estratégicos requieren un fuerte liderazgo ejecutivo para obtener los recursos adecuados y continúa visibilidad, acción y revisión.
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