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Feliz Navidad
Merry Christmas

El esquema lógico para la toma de decisiones buenas

Independientemente de la escuela de negocios y del estilo de dirección que se utilice, la clave para un directivo es siempre una cuestión de tomar decisiones buenas.

 

La primera regla para tomar una decisión buena es establecer claramente el valor final y los objetivos que el dueño de la decisión desea.

 

Otros dos aspectos para la toma de decisiones buenas  son tener un conocimiento válido y un entendimiento completo de la situación en que la decisión se debe tomar y también un conocimiento de los medios y recursos disponibles para el tomador de la decisión.

 

Finalmente habría que combinar los tres, próposito, situación y recursos, con una percepción o visión futura para estar seguros que los medios están disponibles para conseguir el objetivo.

 

El esquema para la toma de decisiones buenas es una parte esencial del paradigma del pensamiento estratégico.

 

Se necesitan buenas decisiones para maniobras estratégicas y operaciones tácticas, y por supuesto, sin olvidar el nivel visionario.

 

Esta es la primera entrada de la serie dedicada al paradigma del pensamiento estratégico avanzado

Evaluación de oportunidades para la ventaja competitiva sostenible

Por naturaleza, la ventaja competitiva es relativa

 

En un mundo ideal, una empresa puede medir su posición competitiva conociendo las cadenas de valor de sus competidores y la rentabilidad de cada una.

 

Sin embargo, esto es bastante difícil en la realidad. Los datos de costes internos, las ventas y los activos de sus procesos no están generalmente disponibles.

 

Entendiendo cómo compiten otras empresas en cada proceso de la cadena de valor del sector, una empresa puede usar el análisis cuantitativo para buscar nichos competitivos incluso si los datos financeros no están disponibles.

 

Encontrar formas innovadoras para realizar las actividades de creación de valor ayuda a las empresas a mejorar su desempeño global y a alcanzar la ventaja competitiva

¿Cómo identificar los generadores de coste de cada proceso de creación de valor ?

Otro paso importante en el análisis de costes internos es la identificación de los factores o causas que determinan los costes de cada proceso de valor añadido.

 

Al entender qué factores producen los costes, una empresa puede asignar prioridades entre las iniciativas de mejora.

 

Para determinar su ventaja relativa en costes una organización debe conocer también los factores de coste de sus competidores.

 

Aunque los sistemas de contabilidad analítica de gestión pueden incluir el coste total de cada proceso de creación de valor, podrían no mostrar las causas o factores de los costes unitarios más significativos.

 

En este sentido podríamos diferenciar los generadores de coste entre estructurales y los de gestión.

 

Los generadores de coste estructurales son factores organizativos que determinan la estructura económica que produce el coste de los productos de una empresa. Estos generadores de coste reflejan las decisiones a largo plazo de la empresa, lo que posiciona a la empresa en su sector o mercado. Los generadores coste estructurales pueden cambiar.

 

Por ejemplo, las grandes farmaceúticas disfrutan de economías de escala que reducen sus costes unitarios de su cara actividad de investigación y desarrollo.

 

Los generadores de coste de gestión reflejan las decisiones operativas de la empresa, sobre cómo emplear mejor sus recursos para alcanzar sus metas y objetivos. Estos generadores provienen de las políticas de dirección, el estilo y la cultura.El nivel de éxito o fracaso viene determinado por cómo una empresa utiliza mejor sus recursos físicos y humanos.

 

Sólo unos pocos generadores de coste y de gestión pueden ser gestionados por los sistemas actuales de contabilidad de gestión en el análisis de costes de la cadena de valor. Sin embargo, estos generadores de costes ofrecen un recordatorio importante sobre las decisiones estratégicas que la empresa tiene que tomar o por lo menos conocer al diseñar sus sistemas de creación de valor.

 

Cada vez más se utilizan los sistemas de costes por actividad para entender los recursos/costes consumidos por las actividades y procesos utilizados para comercializar los productos y servicios.

Con la próxima entrada, comentando la evaluación de oportunidades para la ventaja competitiva sostenible, termino la serie de entradas relacionadas con el análisis de la cadena de valor.

¿ Cómo determinar qué parte del coste total es atribuible al proceso de creación de valor ?

El siguiente paso del análisis de costes internos es asignar costes y activos para cada proceso de creación de valor identificado.

 

Aunque algunas empresas mantienen informes internos en su información sobre la contabilidad de costes, esta información puede no estar alineada con sus procesos.

 

Las empresas podrían tener que reclasificar sus datos o hacer estudios de costes para asignar los costes y activos para cada proceso. Además, en lugar de hacer un estudio de costes detallado las empresas también pueden hacer estimaciones para asignar los costes a sus procesos de creación de valor.

 

El método del coste total puede ser la mejor estimación de los costes para evaluar la ventaja estratégica en costes de los procesos de creación de valor de la empresa. Sin la adopción de este método una empresa se arriesga a sacrificar los costes de desarrollo de un producto por los beneficios a corto plazo.

 

Por ejemplo, los ahorros en coste de mano de obra de una fábrica que una empresa obtiene utilizando sistemas flexibles de  fabricación, robótica y fabricación automatizada , podrían ser absorbidos por los altos costes de los programadores del software. Los costes del soporte de los sistemas de información deberían ser distribuidos a los procesos de creación de valor que se benefician de los nuevos sistemas, como parte del coste total.

 

Para estimar el coste total de cada proceso de creación de valor se usa, normalmente, la disposición total de la capacidad de la actividad o su capacidad práctica.

 

Los gestores de las instalaciones y los proveedores de equipamiento son fuentes útiles para conocer los estimados de capacidad. Si las estimaciones de la capacidad total tienen mucha variación, la empresa podría hacer el análisis con los costes resultantes de evaluar el análisis de rentabilidad para las diferentes medidas de capacidad. Cuando los costes varían significativamente, las empresas deben buscar más información para conseguir una estimación más realista a largo plazo.

 

Aunque muchos de los procesos identificados pueden ser determinantes para alcanzar la ventaja competitiva, varios procesos de creación de valor pueden tener  diferentes efectos en los costes y productos de la empresa.

 

Por ejemplo, para una empresa que vende lapiceros, bolígrafos o clips, es poco probable que el servicio postventa sea una preocupación. Por el contrario, el soporte es una parte vital de la estrategia competitiva para los fabricantes de ordenadores o de las fotocopiadoras de alta velocidad.

 

En la próxima entrada comentaré el siguiente paso del análisis de costes internos que tiene que ver con la identificación de los generadores de coste.

¿ Cómo identificar los procesos de creación de valor dentro de la empresa ?

Para identificar los procesos de creación de valor una empresa debe revisar su estructura funcional.

 

La mayoría de las grandes empresas están organizadas como centros de coste, ingresos, beneficio e inversión. Estas y otras unidades, como departamentos, funciones, divisiones o compañías separadas, tienen, normalmente, una misión de control y por lo tanto no son muy útiles para identificar los procesos de creación de valor.

 

La adopción de una perspectiva de procesos requiere una visión horizontal de la organización, empezando por la entradas de consumos y terminando por los productos y clientes.

 

Los procesos son un conjunto de actividades estructuradas y medidas para producir un producto/servicio para un cliente o para un mercado particular.

 

Hacer hincapíé en los procesos significa centrarse no en qué trabajo está hecho, sino en cómo el trabajo es hecho dentro de la organización.

 

Mientras que una organización con estructura jeráquica típicamente explica las responsabilidades y las lineas de reporte, su estructura de procesos muestra cómo la organización genera valor para el cliente.

 

Aunque no es posible medir o mejorar la estructura jerárquica en términos absolutos, los procesos se prestan a medidas como coste, tiempo, calidad y satisfacción del cliente.

 

Debido a que los procesos normalmente abarcan diferentes areas funcionales, definir la frontera no es siempre una tarea sencilla.

 

Las personas relacionadas con un proceso de negocio en concreto pueden verlo de diferentes maneras. Por ejemplo, el proceso de desarrollo de un nuevo producto puede empezar con los estudios de mercado o con la entrega de los requerimientos del producto desde el departamento de marketing al departamento de ingeniería de desarrollo. El proceso podría terminar con la publicación de las especificaciones del producto o con la entrega del primer pedido.

Los limites de los procesos deben ser definidos independientemente de la forma en que las actividades están organizadas.

 

La clave es clasificar las actividades de valor de acuerdo con su verdadera contribución a la ventaja competitiva de la empresa.

Análisis de costes internos

Las organizaciones utilizan la metodología de la cadena de valor para identificar fuentes de rentabilidad y para entender el coste de sus procesos internos o actividades.

 

A continuación describo los pasos necesarios para realizar el análisis de los costes internos:

 

1. Identificar los procesos de creación de valor de la empresa
2. Determinar qué parte del coste total del producto o servicio se atribuye a cada proceso de creación de valor
3. Identificar los generadores de coste para cada proceso
4. Identificar las interrelaciones entre procesos
5. Evaluar las oportunidades para alcanzar la ventaja relativa en costes

En las próximas entradas comentaré cada paso en términos prácticos para profundizar en esta herramienta esencial para competir globalmente y mejorar la rentabilidad

La cadena de valor para evaluar la ventaja competitiva

La mayoría de las empresas definen su misión refiriéndose a la creación de productos o servicios.

 

Para estas organizaciones los productos o servicios generados son más  importantes que cualquier elemento dentro de su cadena de valor.

 

Por el contrario, otras empresas son conscientes de la importancia estratégica de las actividades individuales dentro de su cadena de valor. Estas empresas prosperan al concentrarse en aquellas actividades que les permiten capturar valor para sus clientes y para la propia empresa.

 

Estas empresas utilizan un enfoque o método de la cadena de valor para entender mejor que segmentos, canales de distribución, precios, diferenciación de producto, proposiciones de venta y configuración de su cadena de valor, les aportaría la mayor ventaja competitiva.

 

La forma en que el enfoque de la cadena de valor puede ayudar a las empresas a evaluar su ventaja competitiva se basa en los siguientes elementos o clases de análisis:

1. Análisis de costes internos.  Este análisis permite determinar las fuentes de rentabilidad y la posición relativa en costes de los procesos internos de creación de valor.
2. Análisis interno de diferenciación. Este análisis permite entender las fuentes de diferenciación, incluyendo el coste, dentro de los procesos internos de creación de valor.
3. Análisis vertical de interrelaciones. Este análisis permite entender las relaciones y costes asociados entre los proveedores externos y los clientes para maximizar el valor entregado a los clientes y minimizar el coste.

Los anteriores análisis no son excluyentes entre sí. En este sentido, las empresas empiezan centrándose en sus operaciones internas y paulatinamente amplian su foco para considerar su posición competitiva dentro de su sector.

 

Como conclusión se puede decir que el enfoque de la cadena de valor para establecer la ventaja competitiva es una  parte integral del proceso de planificación estratégica.

 

Como en la planificación estratégica, la cadena de valor es un proceso contínuo para recoger, evaluar y comunicar información que ayude a la toma de decisiones de negocio.

 

Al estimular el pensamiento estratégico, este análisis ayuda al equipo directivo a visualizar el futuro de la empresa y a poner en marcha decisiones para ganar ventaja competitiva.

 

En las próximas entradas desarrollaré los tres tipos análisis comentados en este post.

Definición de cadena de valor

La primera idea sobre la cadena de valor fue sugerida por M.Porter a mediados de los años 80, para describir cómo el valor para el cliente se agrupa alrededor de una cadena de actividades que conducen a un producto o servicio final.

 

Porter describió la cadena de valor como los procesos o actividades internos que una empresa realiza para diseñar, producir,comercializar, distribuir y apoyar sus productos.

 

Asimismo Porter describió dos grandes categorias de actividades de negocio: las actividades principales y las de apoyo. Las actividades principales están directamente involucradas en la transformación de las entradas de consumos en productos y en la distribución y apoyo postventa de esos productos.

 

Para ampliar esta visión de Porter podríamos decir que la cadena de valor de una empresa está formada por las actividades de creación de valor, desde las materias primas suministradas por los proveedores hasta el producto para uso final entregado al consumidor. Es decir, la empresa es parte de una cadena global de procesos de creación de valor.

 

La cadena de valor de un sector en concreto, empezaría con los procesos de creación de valor de los proveedores que suministran las materias primas básicas y otros componentes, continuaría con los procesos de creación de valor de las diferentes clases de clientes o consumidores finales y terminaría con la enajenación y reciclaje de los materiales.

 

En el inicio del blog presento un ejemplo de cadena de valor para representar visualmente lo comentado en este post.

El análisis de la cadena de valor

Alcanzar la ventaja competitiva para una empresa, no significa sólo igualar o sobrepasar lo que hacen los competidores sino también descubrir qué quieren los clientes y además satisfacer rentablemente, e incluso, superar sus expectativas.

 

Al caer la barrera del comercio internacional y con la globalización, el acceso a mercancías y servicios se ha ampliado y los clientes ahora pueden adquirir lo mejor de lo que quieren,  a un precio razonable, en cualquier lugar del mundo.

 

Bajo una competencia creciente y al incrementarse las expectativas de los clientes, la penalización que puede recibir una empresa complaciente es mucho mayor.

 

Una herramienta estratégica para medir la importancia del valor percibido por el cliente es el análisis de la cadena de valor.

 

Al permitir a las empresas determinar las ventajas y desventajas estratégicas de sus actividades y procesos de creación de valor en su mercado, el análisis de la cadena de valor se convierte en algo esencial para evaluar la ventaja competitiva.

 

En las próximas entradas desarrollaré algunos temas , partiendo de la idea sobre la cadena de valor desarrollada por Porter, intentando aportar una visión práctica.

¿ Cómo se desarrollan los principios y valores ?

Este post es el último de la serie dedicada al proceso de cambio estratégico.

 

Para que la implantación del cambio estratégico tenga éxito es importante que todos los niveles de la organización incorporen el cambio "en todo lo que hacen". Esto requiere que todos los empleados entiendan los cambios que son necesarios y se comprometan con ellos.

 

En este punto es importante identificar los comportamientos para que el cambio se produzca e implantar un proceso para medir estos comportamientos. Un método contrastado para la implantación del cambio es el establecimiento de los principios y valores.

 

Los principios y valores ayudan a identificar la cultura que una organización tiene establecida en relación a cómo sus empleados actuarán dentro del nuevo entorno. Identifican los comportamientos y acciones que se requerirán para poder adaptarse a su cultura.

 

Los valores y  principios son la clave para el éxito. Todos los niveles de la organización tienen la responsabilidad de entender estos valores y principios y demostrarlo en su dia a dia.

 

Los valores son las creencias fundamentales. Las fortalezas de la organización serán construidas sobre estos valores básicos. Son la esencia de la organización, entendidos y respetados por todos los empleados.

 

Los principios guían los comportamientos. Muestran cómo los empleados expresan sus valores e influencian los resultados que alcanzarán. Los principios deben aplicarse con equilibrio.

 

Un ejemplo de proceso de desarrollo de principios y valores, sería:

1. crear un equipo multidisciplinar
2. preparar sesiones de intercambio de ideas que se podrían usar para identificar las acciones y comportamientos que los empleados tienen como foco en la calidad, clientes,  dirección  etc.
3. identificar varios valores y principios en los que haya acuerdo en relación con su importancia crítica.
4. Revisar con todos los empleados para obtener su opinión
5. desarrollar un proceso de opinión completo que será usado por todos los empleados para  analizar su comportamiento actual comparado con el comportamiento esperado.

 

 

 

 

 

¿ Cómo se crea la visión del cambio estratégico ?

El primer paso sería hacerse las siguientes preguntas :

1. ¿ Qué sabemos acerca de las necesidades , deseos y preferencias de nuestros clientes, que sean   relevantes para nuestro desarrollo del cambio estratégico ?
2. ¿ Qué sabemos de los problemas, preocupaciones y retos de nuestros clientes ? ¿ qué oportunidades podríamos aprovechar de ellos ?
3. ¿ Qué sabemos acerca de la realidad actual y de la dinámica de nuestra organización que sea relevante para el desarrollo de las estrategias de cambio.
4. ¿ Qué sabemos de la capacidad y posición estratégica de nuestra organización que sea relevante para el desarrollo de las estrategias de cambio.
5. ¿ Qué camino quiere seguir la organización ?
6. ¿ Cómo nos gustaría ser como organización en los próximos años ?
7. ¿ Cómo mantendremos lo que sabemos hacer bien y cómo conseguiremos hacerlo mejor ?

Después hay que desarrollar las estrategias de cambio. Estas estrategias reducirán las diferencias entre el presente y el futuro visionado. Básicamente las estrategias conectarán la visión de lo que una organización quiere ser a  los ojos de empleados y clientes con la realidad.

 

Es el marco que procede de las necesidades de los empleados y clientes, y que describe los productos y servicios que la organización ofrece para satisfacer las expectativas y necesidades de clientes y empleados.

 

Las estrategias de cambio deben ser descritas, entendidas y aceptadas por los empleados.

 

Una vez que las estrategias de cambio estan definidas hay que establecer un plan para alcanzar cada estrategia. Hay que añadir medidas del desempeño para asegurar que queda claro cuándo cada estrategia de cambio y sus objetivos correspondientes han sido alcanzados.

 

Cada estrategia de cambio puede tener varios objetivos. Cada objetivo identifica "lo que" se debe hacer para alcanzar los requerimientos de las estrategias de cambio. Los objetivos pueden ser a corto o a largo plazo. Los objetivos contestan a la pregunta "qué hay que hacer " para asegurar que la estrategia de cambio se alcanza.

 

Cada objetivo debe tener un plan detallado. Si los objetivos identificados para cada estrategia de cambio no se trasladan a un plan de acción, es improbable que se alcancen. Los planes de acción contestan a la pregunta "cómo" para asegurar que cada objetivo es completado con éxito.

 

Finalmente, los objetivos deben incluir, lo que hay que hacer, quién lo hará, cuándo será hecho, qué recursos serán necesarios y qué costes serán incurridos.

El proceso de gestión del cambio estratégico

La gestión del cambio estratégico presenta grandes oportunidades pero el reto es determinar dónde se empieza el trayecto.

Las preguntas que una organización  debería hacerse son:

• ¿ Dónde deberíamos empezar el proceso de cambio ?
• ¿ Qué pasos deberíamos dar ?
• ¿ Cómo debería ser la implicación de los empleados a todos los niveles ?
• ¿ Cómo podemos saber cuándo hemos llegado al final del proceso ?

Estas preguntas, habitualmente, impiden tomar acciones para el cambio.

En las próximas entradas comentaré sobre el proceso de gestión del cambio estratégico

En el inicio del blog se puede ver un mapa del proceso

El dilema del cambio estratégico

El cambio estratégico esta guiado por la habilidad para resolver problemas nuevos y desarrollar modelos de negocio nuevos.

 

El tipo de cambio estratégico que una organización puede implantar pueder abarcar un espectro de evolutivo a revolucionario.

 

El cambio evolutivo ( contínuo) implica tener que estar adaptando la organización constantemente para conseguir que se desarrolle de acuerdo a su entorno. Esta situación esta frecuentemente guiada por una gran idea o próposito estratégico exponiendo ampliamente dónde la organización quiere estar y permitiendo el aprendizaje durante su desarrollo.

 

El cambio contínuo se puede introducir como resultado de un aprendizaje proactivo o el intento de mejora en el desempeño, o puede ser introducido de manera reactiva para ocuparse de los movimientos de los competidores o las tendencias del entorno.

 

El cambio revolucionario (discontínuo) es transformador en su efecto y cambia a menudo el modelo de negocio de las organizaciones lo que implica cambios en la estrategia, estructura, procesos y cultura.

 

El cambio revolucionario reactivo puede desencadenarse por una situación de crisis, como puede ser la falta de un desempeño adecuado o errores pasados que dejaron a la empresa seriamente alejada de las tendencias del entorno.

 

A menudo se considera  que el cambio revolucionario debe estar liderado por un ejecutico ajeno a la organización porque puede ofrecer una visión y una perspectiva más fresca de la que la empresa pueda tener internamente en ese momento.

 

El cambio revolucionario habitualmente provoca una ruptura del status quo y con frecuencia implica una transformación en el modelo de negocio de la organización.

 

Al contrastar los tipos de cambio, contínuo o discontínuo, se puede analizar la dinámica de la alineación o falta de alineación que puede impactar en la organización y la implicación que esto tiene para el estratega.

Palancas internas y externas de cambio

El cambio estratégico

El cambio estratégico ayuda a que las organizaciones sean consistentemente relevantes en su mercado de actuación

 

Es crítico para las organizaciones sostener su ventaja competitiva

 

Sostener la ventaja competitiva no es una tarea fácil por lo que el cambio estratégico es necesario para aprovechar la situación antes de que lo hagan los competidores.

 

En las próximas entradas comentaré la naturaleza dinámica del cambio estratégico.

 

Al inicio del blog planteo un esquema sobre esta naturaleza con las palancas que considero críticas.

¿Cómo puede ayudar la planificación estratégica en tiempos de crisis ?

Cuando la crisis financiera continua y sigue siendo la mayor preocupación para la mayoría de las empresas sería conveniente que en cada empresa se preguntaran :

• ¿ Qué podríamos esperar razonablemente de nuestra planificación estratégica en el actual clima de crisis ?
• ¿ Qué papel puede desempeñar la planificación estratégica ?
• ¿ Tienen mejores perspectivas las organizaciones con un proceso de planificación bien establecido que aquellas que son básicamente oportunistas ?

Desde mi perspectiva la situación sería :

• las organizaciones que utilizan la planificación estratégica para tomar decisiones clave están mejor posicionadas para tener oportunidades de crecimiento durante la crisis.
• las organizaciones que confian en la planificacion estratégica durante la crisis tienen mayor esperanza en sus expectativas de crecimiento en el corto plazo.
• las organizaciones que utilizan un proceso normalizado de planificación estratégica están más preparadas para afrontar la crisis económica.
• las organizaciones que involucran a todo el equipo directivo en la planificación estratégica conseguirán un mayor crecimiento de sus ingresos.

En tiempos de crisis se pueden buscar oportunidades de crecimiento y de inversión o simplemente realizar acciones defensivas.

 

Entre las primeras destacaría:

• introducir nuevos productos y servicios
• expansión  a nuevos mercados
• cambios en los precios
• inversión en incremento de capacidad productiva y de operaciones
• incrementar el presupuesto para marketing

Entre las segundas, y probablemente las que más se están utilizando, podría destacar:

• reducción de los gastos operativos
• cese de la contratación de nuevos empleados
• despidos
• reducción de los gastos de formación y desarrollo
• congelación de los grandes proyectos

También quisiera comentar las áreas de mejora que las empresas deberían buscar dentro del ciclo de planificación estratégica para que este proceso sea una palanca relevante:

1. fortalecer el pensamiento estratégico: poner más énfasis en la planificación de escenarios, análisis de tendencias y en "escuchar" al mercado y a los clientes
2. asegurar que los planes estratégicos asignan recursos y conectan con los presupuestos
3. incrementar el compromiso del liderazgo: el equipo directivo debe tener más visibilidad e implicación directa en el proceso de planificación.
4. mejorar la acción estratégica: realzar la ejecución operacional a través de una mejora en la gestión del desempeño y del cambio, y de la comunicación global.

La conclusión final sería que las organizaciones que tienen el mayor compromiso con la planificación estratégica, aquellas que realmente confian en los principios y prácticas de este proceso, para la toma de decisiones en tiempos de crisis, están en posición de ser más proactivas que reactivas, y de esta manera pueden aprovechar las oportunidades de crecimiento, en el momento que  aparezcan, en los actuales momentos de desorganización económica.

Metodología de mejora con Six Sigma

Análisis de las oportunidades del negocio

Para alcanzar los objetivos financieros debe existir una clara relación entre las oportunidades y la rentabilidad.

El análisis de las oportunidades del negocio y la rentabilidad establecerá la base e identificará las oportunidades de mejora.

Si una empresa dispone de un sistema de recogida de información, estos datos pueden ser analizados y utilizados para desarrollar un modelo de negocio que puede identificar qué elementos impulsan la rentabilidad de la empresa.

Con un profundo conocimiento de la relación entre las oportunidades y la rentabilidad, pudiendo visualizar las actuales oportunidades de una empresa, anticipando las tendencias del sector y teniendo en cuenta los planes de crecimiento futuro, los directivos se podrían comprometer a implantar el cuadro de mando con Six Sigma y mejorar considerablemente el índice de desempeño del negocio.

Una vez que el equipo directivo entiende el potencial para el beneficio y su impacto en los dividendos y en el valor para el accionista, es fácil que los ejecutivos se comprometan con el plan estratégico que conducirá a esa rentabilidad.

Además, el equipo ejecutivo, debe ser también consciente de los factores externos del negocio tales como las fusiones y adquisiciones, el desempeño de los competidores, las regulaciones de los gobiernos, los cambios sociales y las tendencias económicas, para poder alcanzar el crecimiento deseado.

Pilares básicos de un negocio

Diferencias entre cuadro de mando y cuadro de mando con Six Sigma

Debido a las tendencias en el entorno de los negocios, la dinámica de los mercados, la rápida evolución de las tecnologías de la información y la presión competitiva, la rentabilidad se está reduciendo.

Sin embargo, las empresas disponen de claras oportunidades que podrían mejorar la rentabilidad.

Al integrar los actuales sistemas de gestión de la calidad con un sistema de medidas del desempeño, las empresas pueden aspirar a una mejora significativa en el desempeño y en la rentabilidad.

El Esquema 43 al final del blog muestra las diferencias entre el cuadro de mando y el cuadro de mando con Six Sigma

Servicio y crecimiento

Un excelente servicio al cliente, conjuntamente con un excelente producto o servicio, es crítico para el crecimiento de cualquier empresa.

El propósito de un servicio superior y excelente, no debe ser sólo referido a entender las preocupaciones de los clientes sino también a anticiparse a sus necesidades.

Los clientes tienen necesidades implícitas y explícitas, y expectativas objetivas y subjetivas. Además adoran que sus proveedores se ocupen de ellos.

La calidad en el servicio es ahora un parte integral de las relaciones entre clientes y proveedores.

Un servicio excelente vincula a los clientes con los empleados del proveedor y el entendimiento de las necesidades de cada uno facilita una relación beneficiosa mutua.

El proceso de ventas consigue un nuevo cliente y el servicio al cliente es el encargado de construir la relación que lleva a la repetición y creación del negocio adicional. Las ventas trabajan para conseguir nuevos clientes y el servicio al cliente para retenerlos.

Con esta entrada termino el desarrollo de los 7 elementos o categorias del cuadro de mando con Six Sigma. En las próximas entradas intentaré desarrollar las medidas asociadas a cada elemento.

Estas medidas están más orientadas a los procesos que a las funciones.

Ventas y distribución

Como en el caso de las compras, las ventas y la distribución son procesos que se entienden perfectamente y, por el mismo razonamiento que en el post sobre compras y cadena de suministro, el enfásis debería estar en las ventas de valor y no en el producto o servicio más barato. Como es sabido, para que una empresa sea rentable tiene que tener ciertos márgenes de beneficio.

En algunas empresas los vendedores reciben una comisión por cada venta mientras que la empresa pierde dinero en suministrar los productos o servicios comprometidos.

El esfuerzo de ventas consiste en identificar nuevos negocios a través de construir relaciones. El propósito debería ser siempre el crecimiento rentable.

Para que una empresa tenga éxito es necesario el equilibrio entre sus ventas totales y el ratio de nuevos negocios.

Dado que el éxito del proceso de ventas tiene que ver con conseguir nuevos negocios, este debería ser el método para medirlo.

Ejecución operacional

La mayoría de las empresas pasan tiempos difíciles implantando una estrategia efectiva para toda la organización.

Los errores estratégicos por toda la organización pueden provocar un gran problema competitivo.

Sin embargo, la principal razón para el desempeño y rentabilidad mediocres es la mala ejecución de unos simples y bien conocidos principios.

Muchas empresas dedican recursos a desarrollar una sólida estrategia sin que nadie reconozca la necesidad de ejecutarla bien. Sin un proceso de ejecución bien pensado e institucionalizado, las nuevas ideas y estrategia se convierten en una bala de cañón.

Cuando se desarrolla una importante iniciativa en la organización los ejecutivos deben comprometerse con ella con un gran entusiasmo.

Desafortunadamente, muchas veces, este proceso de compromiso se reduce a unos cuantos esloganes. La iniciativa es simplemente, también , un eslogan

En lugar de todo esto, este compromiso debe estar basado en el entendimiento real, por parte de los directivos, de sus potenciales beneficios, tanto a nivel personal como corporativo. Este enfoque permite a los empleados ver algo para ellos y para la empresa.

Si la potencial rentabilidad financiera por su esfuerzo, es clara y visible, estarán interesados en trabajar en ella; de lo contrario, no importa lo brillante que sea una idea o qué fuerte sea el liderazgo, la  estrategia no producirá los resultados deseados.

Lo que he visto en mi experiencia, es que en muchas compañías la ejecución fracasa porque alguien se equivocó al planificar como hacer el trabajo bien. Esto implica que las necesidades de recursos para llevar a cabo el plan de manera correcta son bastantes  diferentes a aquellas que se necesitan para simplemente hacerlo. Sin visualizar el final de un producto o servicio, el equipo fracasa en identificar cómo el proyecto se completará con éxito y cúales serán las medidas de su finalización exitosa.

Otro problema es entender cómo delegar autoridad y poder en el equipo para crear la capacidad de tomar decisiones con respecto a su trabajo. Este proceso incluye la formación, autorización y responsabilidad, y el reconocimiento. Muchas empresas no implantan correctamente estos tres aspectos del proceso.

Una  estrategia bien ejecutada puede ser medida en términos de su desempeño contra las expectativas y contra su periodo de ejecución. Por ejemplo, si hacemos un buen trabajo cuando el cliente no lo necesita, esto es tan malo como hacerlo mal.

Cada requerimiento tiene asociado un componente de tiempo de realización al que se debe dar la misma importancia.

El reto esta en definir los niveles de desempeño esperados y establecer los tiempos de ejecución adecuados y asociados con él.

El desempeño puede medirse en términos del coeficiente de los niveles actuales de desempeño esperados. Por lo que podríamos dividir los niveles esperados de desempeño por el nivel de desempeño realmente alcanzado.

Compras y cadena de suministro

En fabricación, casi un tercio del coste de los productos esta atribuido al coste de los materiales. En la industria de servicios el coste hora/empleado es un factor de coste muy importante.

Todas las empresas tienen un proceso de compras y trabajan con proveedores. Las empresas siempre deben de tratar de reducir el coste de las compras. Las grandes empresas tienen objetivos anuales de reducción de precios con los que los pequeños proveedores deben luchar. ¿ Cúal es el resultado de esto ? Estas grandes empresas promocionan los productos o servicios más baratos en lugar de productos o servicios innovadores.

En la cadena de suministro, la empresa debe mirar el coste total de las compras en lugar del precio inicial. Este sistema de comprar los productos más baratos ha provocado en muchos proveedores la reducción de sus operaciones dando lugar al incremento de defectos para sus clientes y el aumento de la burocracia para corregir los problemas.

Para optimizar el proceso de compras y sus costes asociados hay que gestionar bien las relaciones con los proveedores. La gestión del desempeño de los proveedores incluye el entendimiento de la capacidad de los proveedores, sus recursos, su habilidad para adaptarse rápidamente a los cambios en la demanda, su buena disposición para innovar durante el desarrollo de los productos y un gran compromiso con el proceso de mejora contínua.

Con la actual tendencia a la subcontratación y el aumento de la dependencia con los proveedores, la capacidad de la empresa es sólo tan buena como su proveedor más débil. Un proveedor débil puede llegar a ser un cuello de botella en toda la cadena de suministro.

El proceso de gestión de proveedores está definido por la calidad de los sistemas de gestión que hayan sido implantados. Para que este sistema tenga valor, la empresa de establecer claras expectativas con sus proveedores en términos técnicos, de negocio y de calidad de servicio.

De esta manera el desempeño de los proveedores puede ser medido contra los objetivos claramente definidos y contra el ratio de mejora.

Modelo básico para la mejora de procesos

A petición de algunos seguidores del blog publico en el ESQUEMA 42 al final de blog un MODELO BASICO PARA LA MEJORA DE PROCESOS

En las próximas entradas seguiré con el cuadro de mando con Six Sigma

Empleados e Innovación

No hay muchos negocios que existan sin empleados. Cuando no se cometen errores se piensa que los empleados son esenciales y una parte importante de los procesos de negocio. Sin embargo, cuando se cometen errores, a veces, se les echa la culpa.

En el entorno actual del trabajo, con la automatización, redes locales y otras herramientas de productividad  se necesitan, más que nunca, empleados mejor informados y que estén al día sobre el negocio.

Normalmente en los negocios, los directivos suelen creer que saben mucho y que toman la mayoría de las decisiones.

En una organización que quiera crecer, el capital intelectual de los empleados debe ser utilizado también. A los empleados se les debe exigir para que piensen y desempeñen mejor. Los empleados deben también sentir que están realmente contribuyendo, no sólo haciendo lo que se les dice que hagan sin ningún espacio para la innovación y la creatividad.

El principal objetivo de la dirección de una empresa es maximizar la contribución de los empleados en términos de productividad física e intelectual, para sacar lo mejor de cada puesto y en cada empleo. Esto requiere una planificación efectiva del trabajo, incentivos para compensar los esfuerzos adicionales, reconocimiento a la prevención de problemas y recompensa por la innovación.

Contrariamente a lo que se cree sobre que la innovación implica el diseño de productos caros, la innovación puede ocurrir en cada proceso y por cada empleado. Si se dan las circunstancias, cada empleado tiene el potencial para convertirse en un "inventor".

Las grandes empresas fomentan la innovación al recompensar a los empleados por publicar anuncios en revistas, crear blogs o webs, dar conferencias en asociaciones profesionales, dar clases etc.

Las compañías de éxito, ya sean grandes o pequeñas, animan a los empleados a sacar lo mejor de sí mismos.

Las organizaciones orientadas al aprendizaje tendrán una fuerte ventaja competitiva en todos los aspectos del negocio. Tales organizaciones conseguirán mejores márgenes de beneficio porque los nuevos productos o servicios demandaran un precio mayor en el mercado.

En el próximo post comentaré las compras y la gestión de la cadena de suministro.

Gestión y mejora

La dirección y gestión es la clave para conectar la estrategia y los resultados.

La principal responsabilidad de los gestores es mejorar sus departamentos o áreas funcionales como se ha planificado y conseguir los resultados esperados y no sólo gestionar las cifras y hacer lo que sea necesario.

Los directivos deben ser responsables de entender las operaciones, establecer las expectativas para que los empleados realicen los procesos óptimamente y asegurar los resultados esperados. Esto requiere pensamiento estratégico y entender que, si el proceso se gestiona correctamente, se conseguirán los resultados esperados. Si los resultados no son los esperados, el proceso debe ser ajustado.

En el cuadro de mando con Six Sigma la dirección debe definir y optimizar cada proceso, establecer las medidas del desempeño, documentar el proceso, formar a los empleados y analizar los datos referidos al desempeño. Si los resultados no son satisfactorios hay que tomar acciones correctivas con carácter de urgencia. Cuando los procesos se gestionan de esta manera los directivos no tendrán un monton de cosas que hacer, no tendrán que trabajar hasta muy tarde y no tendrán que forzar a los miembros de su equipo a hacer lo mismo con tareas que no añaden valor. La dirección debe mantener los procesos de manera simple, medible y controlada.

El trabajo de la dirección es ayudar a los empleados a hacer bien su trabajo, a alcanzar los máximos resultados y por supuesto, a disfrutar con ello.

Sin embargo, debido a la cada vez mayor competencia y a las presiones para reducir precios y mejorar la calidad, la dirección debe también centrarse en cómo lo procesos podrían mejorarse más rápidamente. Incluso cuando nadie pida esta mejora urgente, esta preocupación debe estar siempre en la mente del directivo.

El nivel de desempeño es menos crítico que el ratio de mejora. La metodología Six Sigma requiere un ratio de mejora significativo y agresivo en los temas críticos relacionados con los clientes.

En la próxima entrada comentaré la importancia y la relación entre los empleados y la innovación.

Liderazgo y rentabilidad

Las organizaciones son tan buenas como lo es su liderazgo. El liderazgo requiere un gran sentido de la honradez, una visión para establecer el camino a seguir, valores para tomar decisiones efectivas a nivel personal y confianza en que las acciones tomadas sean consistentes con esos valores.

Las principales características de un buen líder incluyen la honestidad, conocimiento, integridad y visión para anticiparse al futuro.

Los buenos líderes ven sus organizaciones como una continuación de sus vidas, con el próposito de alcanzar un servicio a la sociedad, valor para los clientes y crecimiento para sus empleados y para ellos mismos. Los líderes crean la cultura corporativa basándose en los valores del negocio y sus propias convicciones.

Los líderes toman las decisiones a nivel corporativo y dejan para los empleados las decisiones a nivel de procesos. Esto permite a los empleados prepararse para el crecimiento y la innovación.

Otra misión crítica del liderazgo es mantener la salud financiera de la empresa, es decir, tiene que ser responsable con el éxito financiero de la organización.

Los resultados financieros de la organización están relacionados directamente con la eficiencia operacional. Un buen desempeño operacional conduce , normalmente, a buenos resultados financieros.

Ningun líder es perfecto. Como todos, los líderes tienen un largo camino de aprendizaje. Esto es por lo que las medidas del desempeño deben promover la franqueza y el crecimiento en el liderazgo.

Entre los procesos de liderazgo más importantes podría destacar:

• Establecer, comunicar y practicar los valores corporativos
• Generar energía positiva para la organización
• Tener información en tiempo real de la situación de las medidas del desempeño
• Compromiso con el bienestar de empleados, clientes y sociedad.
• Guiar a los empleados para alcanzar los niveles de desempeño planificados
• Fomentar la innovación y la excelencia

Los elementos del cuadro de mando con Six Sigma

Considerando la razón del negocio, sus procesos y su cultura, el cuadro de mando con  Six Sigma combina varias medidas en los siguientes 7 elementos:

1. Liderazgo y rentabilidad
2. Gestión y Mejora
3. Empleados e innovación
4. Compras y cadena de suministro
5. Ejecución operativa
6. Ventas y distribución
7. Servicios y crecimiento

El próposito de cada medida es evaluar la efectividad de las actividades críticas para mantener la salud financiera y rentabilidad de una organización

En las próximas entradas desarrollaré cada elemento.

Como anticipo presento al final del blog, EL ESQUEMA 41, detallando, con orientación práctica,

las medidas incluidas en el cuadro de mando.

Procesos de negocio

Gestión del proceso de rentabilidad

La idea de desarrollar un nuevo sistema de medida del desempeño

Lo que una organización realmente necesita son medidas que comiencen con los objetivos y se relacionen con los procesos que pueden agregarse al desempeño global. Cuando esto sucede, las medidas se relacionan directamente con la rentabilidad. Esto significa, que el sistema de medición comienza con un objetivo, baja a nivel de los procesos, y por lo tanto, puede ser optimizado.

El sistema de medición debería facilitar a los directivos una visión rápida de la salud de la empresa.

Este sistema de medición no debería suponer un incremento en costes. Se podría decir, que el sistema ideal debería ser fácilmente resumido, comunicado y organizado para evitar malgastar recursos, incluyendo el capital intelectual.

A modo de ejemplo: Supongamos que una empresa de 100 empleados quiere poner en práctica un proceso de mejora para reducir las pérdidas o evitar el despilfarro, y mejorar la rentabilidad. El intento inicial para desarrollar una estrategia bien definida, con objetivos, metas, etc y un buen plan de ejecución, fracasa. El plan no se pudo poner en práctica debido a los esfuerzos necesarios, la cultura existente y las capacidades de los empleados. Ante esta situación los ejecutivos deciden cambiar de táctica. Se desarrolla un nuevo sistema, donde : 1) cada supervisor de área tiene un objetivo de mejora contínua 2) Se realizan revisiones semanales de seguimiento 3) se facilita feedback sobre las mejoras que se van consiguiendo. Con sorpresa los procesos se mejoran y se reducen las pérdidas en un 80%.

Poco después, se nombra a un nuevo equipo directivo. Este equipo decide poner en práctica su propio sistema y tambien, muy pronto, la empresa pierde todos los beneficios del anterior sistema, pierde dinero y finalmente cierra.

Con frecuencia lo que sucede es que el problema no son los procesos o medidas sino que el liderazgo no esta definido como un proceso que también debe ser medido en términos de capacidad de dirección y rentabilidad, es decir, un buen sistema de medición del desempeño  debería incluir medidas sobre la capacidad de liderazgo.

El cuadro de mando con Six Sigma combina la información sobre los aspectos estratégicos, operacionales y de ejecución del negocio. Sólo a través de un establecimiento de objetivos que creen retos reales, la calidad de la información sobre la marcha de la empresa, el análisis, la comunicación y los esfuerzos de mejora, puede una organización alcanzar sus objetivos corporativos.

El cuadro de mando con Six Sigma muestra la efectividad de todos los procesos a nivel práctico en lugar de a nivel estratégico. Se identifica con la organización en vez de observar la empresa desde la perspectiva de las medidas.

El ratio de mejora

La mayoría de las empresas desconocen su ratio de mejora. También desconocen sus procesos de mejora, lo que implica que están centradas en el resultado, no en mejorar.

En este sentido tampoco existen medidas para la satisfacción de los empleados.

Considerando que el desempeño de los empleados es crítico para el liderazgo, para generar nuevas ideas y recibir feedback sobre el liderazgo global de la organización, la creación de estas medidas es esencial.

En relación a la posición competitiva de la empresa, es habitual, que sólo unos pocos empleados conozcan a los competidores y sus ventajas competitivas.

Esta falta de información podría limitar la capacidad de mejora de la empresa.

Cuadro de mando y desempeño

El valor de las medidas del desempeño es hoy más importante que nunca.

Con el actual dinamismo de los mercados, las rápidas tendencias tecnológicas, la erosión de los precios y la reducción de la rentabilidad las empresas necesitan medidas del desempeño o cuadros de mando que incluyan todos los aspectos del negocio y también la dinámica del mercado en el que operan.

Las empresas necesitan una herramienta que facilite el marco y la guía, que cree retos y estimule la motivación.

Las organizaciones necesitan medidas del desempeño que contínuamente renueven su energía, forzando la innovación y el cambio contínuo. Este sistema debe fiarse de los aspectos básicos del negocio.

Una empresa es una colección de procesos, entre los que se incluye el liderazgo. Cada proceso tiene inputs, entre los que están los proveedores, activos, recursos e información. El proceso incluye también la visión, las medidas, las políticas y procedimientos. A su vez, genera productos y servicios para los clientes.

Todos los negocios tienen desviaciones. La pregunta sería: ¿ qué se hace con ellas ?.

Cada empresa debería tener un proceso para gestionar las desviaciones excesivas dentro de la organización.

El cuadro de mando con Six Sigma se centra en las medidas de todos los aspectos de la organización. Ayuda en las preocupaciones que los directivos tienen sobre los sistemas basados en los cuadros de mando, por ejemplo, que son ineficientes en relación a los empleados que realizan las tareas. La mayoría de los cuadros de mando tienen intenciones estratégicas pero no profundizan en las medidas de los procesos.

Para que un cuadro de mando se implemente con éxito, debe incluir la planificación, la excelencia operacional y el crecimiento sostenible.

Six Sigma ofrece una metodología para la mejora del desempeño que genera grandes resultados y un nuevo paradigma que requiere un compromiso apasionado desde el liderazgo para establecer altas expectativas y garantizar los resultados a largo plazo.

Características del cuadro de mando con Six Sigma

Las principales características del cuadro de mando con Six Sigma son:

• Facilitar un nuevo modelo para definir un nivel corporativo Sigma
• Alinearse con la estructura organizativa del negocio
• Mantener la visibilidad en los ingresos, costes y rentabilidad
• Incluir el ratio de mejora, liderazgo y responsabilidad corporativa

Y, entre los beneficios del cuadro de mando con Six Sigma podría destacar:

• Proporciona el objetivo de mejora en el desempeño
• Permite al negocio conseguir mejoras significativas
• Promociona la participación intelectual de los empleados
• Fomenta cambios contínuos en la organización
• Genera energía y entusiasmo
• Reduce los costes y mejora los beneficios

El cuadro de mando con Six Sigma (1)

Inicio una serie de entradas para comentar la aplicación, al modelo del cuadro de mando, de las herramientas de mejora de Six Sigma.

El propósito del cuadro de mando con Six Sigma es identificar las medidas que relacionan los procesos clave con la rentabilidad de la organización, haciendo las oportunidades más visibles y por lo tanto más fáciles para poder concentrarse en ellas.

Su objetivo principal es optimizar los ingresos, los costes y la rentabilidad, además de acelerar el proceso de mejora en el desempeño de la organización.

El cuadro de mando con Six Sigma puede ser aplicado a todas las organizaciones.

Para que las organizaciones tengan éxito, hoy en día, los líderes deben inspirar, los directivos deben mejorar y los empleados deben innovar. Esta combinación de papeles debe producir un fuerte espíritu de trabajo en equipo, sinergias corporativas y el compromiso de toda la organización con los objetivos

establecidos.

En el inicio de blog publico el esquema del cuadro de mando con Six Sigma que servirá de base para las entradas

Matriz niveles-magnitudes Madurez Estrategia 2ª Parte

En el esquema 39 al final del blog publico la segunda parte de la matriz de niveles y magnitudes para evaluar la madurez de la dirección estratégica

Matriz Niveles-Magnitudes Madurez Estrategia 1ª Parte

En el esquema 38 al final del blog publico la primera parte de la matriz de niveles y magnitudes para evaluar la madurez de la dirección estratégica.

Niveles de madurez de la dirección estratégica

En las  anteriores entradas comenté las 8 magnitudes de la dirección estratégica. En este post comento los distintos niveles asociados a cada magnitud.

Estos niveles son, tal y como se describe en el gráfico presentado al inicio del blog :

1. Estático y puntual
2. Reactivo
3. Estructurado y proactivo
4. Centrado y dirigido
5. Mejora contínua

Nivel 1: Estático y puntual

Este nivel es característico en las organizaciones que no hacen ninguna planificación estratégica o dirección, en sentido formal, tendiendo a planificar sólo desde el punto de vista táctico y a nivel operativo y de una forma descontrolada. Normalmente con los directivos gestionando a puerta cerrada y utilizando la mayor parte el tiempo en solucionar los temas operativos, apagando fuegos y nunca evaluando el largo plazo.

Nivel 2: Reactivo

Este nivel es característico en las organizaciones que tienen algunos elementos de planificación efectiva y que utilizan una gestión del desempeño estratégico, pero nconsistentemente y a menudo con malos resultados. La disciplina de planificación no es rigurosa, y solo sucede como reacción a acontecimientos o para satisfacer temporalmente al líder.  Estas organizaciones podrían medir el desempeño o incluso utilizarlo para penalizar cuando no se alcanzan los objetivos, pero con frecuencia, estas actividades son realizadas por individuos orientados a cumplir con una rutina en términos de politicas de empresa y no son tomados demasiado en serio.

Nivel 3: Estructurado y proactivo

En este nivel las organizaciones tienen estructuras y procesos formales para motivar con detalle y proactivamente en la planificación y dirección estratégicas. Estas actividades se producen de manera regular y están sujetas a procesos de mejora en el tiempo. Los indicadores están alineados con la estrategia y la responsabilidad de los empleados se  tiene en cuenta seriamente.

Nivel 4: Centrado y dirigido

Es característico en las organizaciones en las que la estrategia es el centro y condiciona el proceso de toma de decisiones. Los métodos y procesos normalizados están ampliamente implantados por la dirección estratégica. Los directivos involucran formalmente a los empleados en el proceso y una cultura del control y de la responsabilidad en el trabajo conduce al éxito estratégico de la organización.

Nivel 5: Mejora contínua

En este nivel la organizaciones tienen la planificación estratégica y la gestión de la excelencia incrustradas dentro de su cultura y son continuamente mejoradas en sentido formal. Esto significa que, a medida que el desempeño es evaluado, la organización analiza primero como se está progresando hacia sus objetivos estratégicos y en segundo lugar , la efectividad de la planificación estratégica y la dirección de procesos, para adaptarlos según sea necesario. La excelencia en la dirección estratégica guia el nivel de la organización o el éxito en el desempeño.

En la próxima entrada presentaré un esquema-matriz, con orientación práctica, que relaciona todas las magnitudes de la dirección estratégica con sus niveles de madurez.

Mejora de los procesos y sostenibilidad de la dirección estratégica

La primera regla sobre cualquier tecnología utilizada en un negocio es que la automatización aplicada a una operación eficiente aumentará la eficiencia. La segunda es que la automatización aplicada a una operación ineficiente aumentará la ineficiencia.

El papel de la dirección estratégica es identificar aquellos procesos, dentro de todos los disponibles, que más necesitan ser mejorados (hacer lo que hay que hacer). Esto requiere la ayuda de la estrategia, que informa de la distribución de recursos para planificar las mejoras en los procesos más importantes estratégicamente tanto en el corto como en el largo plazo.

La mejora de procesos incluye la evaluación de:

• el conocimiento de la organización acerca de los procesos estratégicamente importantes
• cómo estos procesos han sido mejorados, actualizados y documentados
• con que eficiencia funcionan estos procesos en relación con los comparables del sector.
• habilidades, prácticas y tecnologías utilizadas para mejorar la calidad de los procesos y la eficiencia
• el conocimiento de las competencias críticas y capacidades de la organización y cómo son empleadas en la gestión de los procesos.
• el nivel de conocimiento que tienen los empleados de los clientes y de sus expectativas
• la existencia de planes de contingencia para riesgos futuros tales como desastres, restricciones financieras y planes de sucesión.

La sostenibilidad de la dirección estratégica de una organización se define por :

• cómo la organización mantiene el foco en su visión estratégica, en sus planes e iniciativas
• los empleados, los sistemas y las actividades de comunicación están activas para proceder a cualquier cambiado necesario
• el sentido de urgencia en todos los empleados y demas colaboradores
• los  sistemas de reconocimiento y recompensa que apoyan la motivación de los empleados para hacer lo que hay que hacer.
• la presencia de promotores para actualizar la información en relación con las prioridades estratégicas y los niveles de desempeño que se desean
• el grado en que la dirección estratégica ha sido institucionalizada, es decir, todo el mundo entiende que la estrategia, es el trabajo de cada uno.

Cuando se alcanza un alto grado de madurez, la organización se encuentra, realmente, en una senda de mejora y aprendizaje contínuos.

Gestión y control del desempeño

Sin control del desempeño los directivos darían palos de ciego. Por ello, la mayoría de las organizaciones aprendieron a medir ciertos indicadores, ya sean por el desempeño operativo o para estar en conformidad con los agentes externos. Pero las medidas del desempeño estratégico tienen que estar en linea con el plan estratégico, no con las operaciones del día a día sino con los resultados estratégicos que estan conectados con la visión de la organización.

Algunas caracteristicas de las medidas del desempeño estratégico, serían medidas que tienen que ver con la alineación con la estrategia, no solo con los indicadores de gestión operativos.

Medidas enfocadas a los resultados y no sólo al dinero gastado, a las tareas realizadas o a los rendimientos obtenidos.

Las medidas del desempeño también incluyen la evaluación del uso de la tecnología para dirigir la información sobre el desempeño. Las hojas de cálculo y los documentos  utilizados en la recopilación de datos son solo adecuados para organizaciones pequeñas. En la mayoría de las organizaciones modernas la recogida y distribución de los datos sobre el desempeño requiere disponer de unos sistemas de información establecidos para que los usuarios adecuados tengan los datos a tiempo para la toma de decisiones.

El grado en el que estos usuarios tengan un rápido y creible acceso a la información relevante,  es otro de los aspectos a tener en cuenta para evaluar la madurez de la dirección estratégica.

En relación con el control del desempeño, quisiera empezar con una frase de un famoso gurú de la gestión:  Los clientes más insatisfechos son la mayor fuente de aprendizaje.

Una cosa es recoger datos y otra muy distinta utilizarlos eficientemente. El control del desempeño tiene que ver con el grado en que las medidas del desempeño son usadas en la toma de decisiones.

Algunos aspectos a considerar son:

• el reconocimiento de la organización como un sistema dinámico
• los directivos deberían disponer de la información relevante para ver el resultado de sus decisiones
• los directivos pueden realizar cambios en la gestión en base a los informes recibidos
• las medidas del desempeño estratégico están disponibles para comprobar la estrategia
• los líderes han situado a toda la organización en círculo de aprendizaje por lo que pueden validar su visión

Finalmente la organización estaría aprendiendo sobre lo que funciona para satisfacer a los clientes y mejorar a la empresa. El grado en que los líderes y directivos sientan que tienen la información que necesitan para tomar decisiones definirá, sin duda, el nivel de la gestión del desempeño.

Pensamiento estratégico y planificación

Comento brevemente en esta entrada el pensamiento estratégico y la planificación como otro de los elementos incluidos dentro las magnitudes de la dirección estratégica.

En mi opinión, el desarrollo de la estrategia no es nada parecido a un libro de cocina. Es una tarea difícil que requiere del pensamiento estratégico.

Pensar estratégicamente implica tener las siguientes habilidades:

1. la habilidad de usar consistentemente los términos de planificación y entender sus diferencias
2. conocer las diferencias entre planificación de proyectos y planificación estratégica.
3. la habilidad de discutir y describir los temas de los planes con una gran visión estratégica
4. la apertura a nuevas ideas y a fomentar la creatividad y la innovación
5. capacidad de involucrar en el proceso de planificación a un equipo de empleados con diferentes posiciones y funciones
6. capacidad de considerar diversas estrategias y escenarios
7. ser capaz de conectar la planificación estratégica con el proceso presupuestario
8. la habilidad de escribir y hablar con claridad y simplicidad

Finalmente concluir que el grado de pensamiento estratégico  se debería encontrar los documentos de planificación estratégica de la organización.

Direccion estratégica: Cultura y valores

Siguiendo con el desarrollo de las 8 magnitudes de la dirección estratégica, en este post comento la cultura y valores.

Empezaré recordando una frase anónima: Un líder lidera con el ejemplo, tenga la intención o no de hacerlo.

Esta dimensión de la dirección estratégica se refiere a la cultura y los valores dentro de las organizaciones y trata del entendimiento compartido entre los líderes y los empleados en relación a los valores establecidos.

La mayoría de las empresas tienen una declaración de valores con una lista de grandes palabras.

Sin embargo lo que distingue la madurez es el grado en que estos valores son comunicados, entendidos y practicados por el líder y también por el resto de empleados.

En este sentido la evidencia clara de una madurez en la cultura y valores debería incluir:

• la aplicación consciente y meditada de los principios y prácticas de gestión del cambio por parte del líder
• el grado de aceptación por los empleados de la visión y cultura de la organización
• su grado de participación en la determinación de la cultura de la organización y las formas de trabajo
• el nivel de confianza, transparencia y libertad para comunicar con franqueza, en contraposición a la cultura del miedo y la negación
• el grado de flexibilidad y voluntad para cambiar y alinearse con las nuevas prioridades estratégicas
• el nivel de conocimiento y consistencia para adaptarse a los valores establecidos y a las políticas de la empresa.

En el siguiente post comentaré el pensamiento  estratégico y la planificación.

Las 8 magnitudes de la dirección estratégica

En el anterior post presenté una introducción al modelo de madurez de la dirección estratégica, incluyendo un esquema gráfico en el que se presentaban además de los distintos niveles, las magnitudes o medidas dentro de este modelo.

En esta entrada describo las 8 magnitudes o medidas que despues ire desarrollando en las sucesivas entradas.

El modelo contiene la evaluación del desempeño en base a 8 diferentes magnitudes de la dirección estratégica que indico a continuación:

• Liderazgo
• Cultura y valores
• Pensamiento estratégico y planificación
• Alineación estratégica
• Medida del desempeño
• Gestión del desempeño
• Mejora de procesos
• Sostenibilidad de la dirección estratégica

En esta entrada inicio el desarrollo de las anteriores magnitudes comentando la primera : Liderazgo

Se puede decir que una dirección estratégica eficiente empieza por la capacidad de liderazgo. Los líderes deben cuestionar las hipótesis, enfrentarse a los problemas de diferentes maneras y crear y articular una visión para el futuro.

En el contexto de la dirección  estratégica, el liderazgo incluye los siguientes rasgos:

1. Los líderes establecen una visión clara y consistente, podriamos decir, una foto del futuro de la organización
2. Son proactivos en la preparación de la organización para el futuro
3. Son cercanos y están comprometidos para asegurar que los empleados entienden la visión común y pueden adaptarla a sus puestos dentro de la organización.
4. Los líderes dan ejemplo en los valores, ética y políticas de la organización.
5. No pierden el tiempo en pequeños detalles pero confian y animan a los empleados a contribuir con sus ideas y a crecer en sus carreras profesionales
6. Los líderes fomentan el trabajo en equipo de los empleados estando cerca de ellos.

Desde mi punto de vista los empleados deberían ser considerados "trabajadores del conocimiento", básicamente porque son contratados por sus habilidades para pensar. En este entorno los empleados quieren saber por qué se les pide que realicen sus tareas.

Por lo tanto la dirección estratégica lleva a incrementar el nivel de autoridad de los empleados y a una menor gestión y dirección a través  del llamado "ordeno y mando".

En el próximo post comentaré las siguientes magnitudes: Cultura y valores. Pensamiento estratégico y planificación . Alineación estratégica.

Modelo de madurez de la dirección estratégica

Inicio una serie de entradas para comentar el modelo de madurez de la dirección estratégica.

Muchas empresas trabajan para mejorar su dirección estratégica. La pregunta que se deben hacer es:

¿ Dónde estamos en comparación con otras empresas que tienen un alto desempeño ?

Realmente, es díficil contestar a esta pregunta, aunque es clara la necesidad de que la empresa evalúe la calidad de su dirección estratégica.

Existe un modelo diseñado por y para los directivos, digamos, más ocupados, y que necesitan una rápida evaluación de dónde se encuentran sus empresas desde el punto de vista de la dirección estratégica, para analizar su progreso en la mejora de la madurez de esa dirección estratégica y para permitir el benchmarking para identificar las mejores prácticas. En anteriores entradas desarrollé el concepto de benchmarking estratégico.

Hay dos preguntas básicas que hay que hacerse en relación con la dirección estratégica :

1. ¿ Estamos haciendo las cosas bien ?

2. ¿ Estamos haciendo las cosas que tenemos que hacer ?

La dirección operativa se centra en hacer las cosas bien y para ello se han desarrollado muchas herramientas para la mejora en este aspecto , tales como la calidad total, Six Sigma o la reingeniería de procesos.

En el desarrollo del modelo de madurez de la dirección estratégica, el concepto desempeño ha sido ampliado para añadir elementos de dirección estratégica que podrían contestar a la segunda de las preguntas anteriormente indicadas, ¿ estamos haciendo lo que tenemos que hacer ?.

En cualquier empresa, es la estrategia, dirigida desde la vision del liderazgo, la que debe definir cúales son las cosas que hay que hacer. La mejora de los procesos, no puede garantizar por sí sola, que una empresa tendrá éxito.

Estos dos aspectos de la dirección, estratégico y operativo, se complementan entre sí, y por lo tanto ambos deben ser evaluados para determinar las capacidades de dirección de una organización.

En el inicio del blog presento el esquema del modelo de evaluación de la madurez de la dirección estratégica, que comentaré en las próximas entradas, con sus distintos niveles.

Cómo utilizar el benchmarking

Lo esencial para que la utilización del benchmarking tenga éxito es la identificación de un potencial socio para su realización pero esto depende de los siguientes factores:

• el tipo de benchmarking
• las actividades y la disponibilidad de tiempo y recursos
• la información necesaria y sus fuentes ( fuentes de buenas prácticas)
• el nivel de experiencia alcanzado en la utilización del benchmarking

En este sentido habría que respetar las siguientes condiciones para la utilización con éxito de este proceso de benchmarking:

• se debe escoger un socio óptimo
• los proyectos de benchmarking tienen que estar alineados con los objetivos estratégicos, es decir, con los temas claves del negocio que tienen alta rentabilidad y están alineados con los valores organizativos y con la estrategia.
• los directivos de la organización deberían apoyar la utilización del benchmarking y deberían estar decididos a continuar la mejora en el desempeño de la empresa, es decir, comprometidos con la implantación de los cambios que se requieran.
• los objetivos deben estar claramente definidos.
• es necesario tener una imagen clara del desempeño de la organización antes de contactar con los potenciales socios.
• los empleados deben ser informados permanentemente sobre los progresos del proceso

En cuanto a los errores que se deberían evitar, me gustaría indicar los siguientes:

• Utilizar el benchmarking simplemente por qué sí
• Concentrase sólo en compartir el desempeño en lugar de concentrarse en las prácticas
• Esperar que la aplicación del benchmarking sea rápida o fácil
• Asignar más tiempo a una parte concreta del proceso
• Pretender encontrar un benchmarking comparable para todos los procesos de nuestra organización
• Pedir información sin dar la de nuestra propia empresa

En el siguiente post comentaré algunos problemas que pueden surgir cuando se decide la utilización del proceso de benchmarking.

Relacion entre el desarrollo de la estrategia y el benchmarking

El proceso de benchmarking no debe considerarse como algo puntual. Para ser efectivo, deberia ser algo habitual, como una parte integral del proceso de mejora con el objetivo de mantener al corriente el foco de mejora contínua a través de las mejores prácticas. Esto significa, que el objetivo del benchmarking es entender y evaluar la posición actual de un negocio u organización en relación con las mejores prácticas e identificar los areas de mejora en el desempeño.

Algunas empresas consideran el proceso de benchmarking como un proceso puntual que dura unos pocos meses. El benchmarking debe ser realizado como parte integrada de los procesos de mejora que tenga la organización.

Las empresas que entienden la mejor forma de utilizar los resultados del proceso de benchmarking prefieren considerlo como una práctica habitual para implantar su estrategia dado que al incorporarse de una manera habitual, puede utilizarse de forma más efectiva y ser una herramienta para identificar las oportunidades de mejora en los procesos.

Para entender mejor la relación entre el desarrollo de la estrategia para el desempeño y el benchmarking he desarrollado el Esquema 37  que se puede ver al final del blog.