Procesos para la gestión de clientes

En el pasado , la gestión de clientes se basaba en las transacciones, como por ejemplo, la promoción y venta de los productos de las empresas.

Construir relaciones con los clientes no era una prioridad. Pero ahora que la tecnología permite a los clientes presentar sus propias transacciones, el equilibrio de poder ha dado un vuelco a su favor.

Los procesos de gestión de clientes deben ayudar a las empresas a adquirir, sostener y hacer crecer en el largo plazo  las relaciones con los clientes objetivo.

En este sentido la gestión de clientes debería:

• seleccionar clientes.  Identificando segmentos atractivos, para construir una proposición de valor que atraiga a esos segmentos y creando una imagen de marca que tambien atraiga a estos segmentos hacia los productos y servicios de la empresa.
• adquirir clientes. Comunicando la proposición de valor al mercado, asegurando clientes potenciales, conviertiendo estos clientes potenciales en clientes y construyendo relaciones con los distribuidores.
• retención de clientes. Asegurando la calidad, la creación de relaciones de valor añadido, corregiendo problemas y transformando a los clientes en seguidores totalmente satisfechos.
• hacer crecer las relaciones con los clientes. Conociendo a los clientes, creando relaciones con ellos e incrementando la cuota de la empresa en la actividad de compras del cliente.

Los procesos de gestión de clientes se centran en las relaciones e imagen dentro de la proposicón de valor.

La adquisición efectiva de clientes mejora la perspectiva de clientes en el mapa estratégico. Los efectos en la perspectiva financiera llegan básicamente a través del crecimiento de los ingresos. Las medidas financieras incluyen las ventas de nuevos productos y el mix de ingresos contra el objetivo.

Las relaciones de aprendizaje y crecimiento requieren un fuerte apoyo en los sistemas de información, tales como bases de datos, en las competencias de los empleados tales como marketing o servicio, y en el clima y cultura que tiene como epicentro al cliente.

Este es el último post del 2010, así que os deseo feliz salida y entrada de año nuevo 

Procesos para la gestión de las operaciones

Las empresas tienen cuatro formas de mejorar su dirección de operaciones y poder suministrar los productos y servicios:

1. Desarrollar y mantener las relaciones con los proveedores. Los mejores proveedores al coste más bajo, no sólo al precio más bajo. Se pueden bajar los costes totales para adquirir productos o servicios si se trabaja con proveedores para alcanzar una capacidad "just in time". Buscando las nuevas ideas y sugerencias de estos proveedores. Subcontratando y estableciendo relaciones con los proveedores para suministrar los servicios directamente a los clientes.
2. Producir productos y servicios. Reduciendo el coste de la producción mejorando sistemáticamente los procesos de calidad, los procesos para hacer frente a los requerimientos de los clientes, la utilización de activos y la eficiencia en la gestión del capital circulante.
3. Distribuir y entregar los productos y servicios a los clientes.  Entregas en plazo, reducción del coste de servicio y mejora en la calidad del servicio de distribución.
4. Gestión de riesgo. Hay que hacer algo más que sólo evitar las fluctuaciones de los ingresos y del cash flow. Crear valor para los accionistas buscando fórmulas diferentes a las que estos accionistas utilizarían por sí mismos.Reducir los costes financieros provocados por problemas tales como la bancarrota. Reducir los impuestos a pagar y el coste de capital.

La gestión basada en las actividades y la gestión de la calidad total son dos formas para ayudar a los empleados a realizar mejoras significativas en los procesos operacionales al establecer  el coste de un proceso para despues mejorarlo.

Los 5 pasos de la gestión basada en las actividades (ABM) son:

1. Desarrollo del tema de negocio
2. Establecer prioridades
3. Razonar la justificación del coste
4. Comprobar los beneficios
5. Medir el desempeño de las mejoras en curso

Los mapas estatégicos pueden facilitar un valor significativo a las empresas que estén utilizando otros programas de calidad en los siguientes términos:

• Suministrando relaciones explícitas y comprobables entre la estrategia y la realidad
• Estableciendo objetivos a través de las mejores prácticas existentes
• Identificando totalmente procesos nuevos que son críticos para alcanzar los objetivos estratégicos
• Estableciendo las prioridades estratégicas para la mejora de los procesos

Feliz Navidad y mis mejores deseos para el año 2011

A todos mis seguidores y a todos los visitantes del blog, quiero desearles

FELICES FIESTAS y PRÓSPERO AÑO 2011

Con mis mejores deseos para todos. Jesús

Mapas estratégicos ( 3 ) Procesos de creación de valor

Existen unos pocos procesos en los que las empresas se deben centrar para ofrecer un proposición de valor diferenciadora y que son los más críticos para la mejora de la productividad de la organización.

Entre esos procesos se encuentran los siguientes:

• dirección de operaciones, para producir y distribuir los productos y servicios a los clientes
• gestión de clientes, para establecer y aprovechar las relaciones con los clientes
• innovación, para desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y relaciones.
• social y normativa, para actuar de acuerdo a las reglas y expectativas sociales para construir comunidades más fuertes.

Los ejecutivos que practiquen el arte de la estrategia deben identificar unos pocos procesos clave que sean los más importantes para crear y ofrecer la proposición de valor que diferencie a su empresa.

Mapas estratégicos ( 2 )

El mapa estratégico se fundamenta en diversos principios entre los que se incluyen los siguientes:

• La estrategia equilibra las fuerzas opuestas de los objetivos a corto plazo para la reducción de costes y el incremento de la productividad con el objetivo a largo plazo del crecimiento rentable de los ingresos.
• La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada porque la satisfacción de los clientes es la fuente sostenible de creación de valor.
• El valor se crea a través de los procesos internos. Los mapas estratégicos y el cuadro de mando describen lo que una empresa espera alcanzar, es decir, los temas estratégicos.
• La estrategia consiste en temas simultáneos y complementarios y grupos de procesos internos que generan beneficios en diferentes momentos.
• La alineación estratégica establece el valor de los activos intangibles. Los tres elementos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son el capital humano, la información y el capital organizativo.

El esquema 4 al final del blog muestra un mapa estratégico genérico. Los ejemplos 1 y 2 muestran un mapa estratégico para el departamento financiero y para el departamento de IT, respectivamente.

Mapas Estratégicos (1)

La estrategia describe cómo una organizacion puede crear un valor sostenible para sus accionistas, clientes y comunidades. La mayoría de las organizaciones tienen diferentes métodos de comunicación, alineación e implementación, pero el cuadro de mando es una forma efectiva para describir las estrategias para crear valor.

El cuadro de mano incluye los indicadores de los resultados financieros y la proposición de valor para los clientes y los indicadores críticos de los procesos internos así como el aprendizaje y el crecimiento.

El mapa estratégico es un marco visual de las relaciones causa-efecto entre los elementos de la estrategia de una organización y se utiliza para integrar las cuatro perspectivas del cuadro de mando , financiera, de clientes,interna y de aprendizaje y crecimiento. Suministra un modelo consistente y uniforme para describir la estrategia de manera que los objetivos y las medidas en el cuadro de mando se pueden establecer y gestionar.

Ejemplifica el desarrollo de la estrategia y las relaciones que conectan los resultados deseados en las perspectivas financiera y de clientes con el desempeño en los procesos internos clave.

Estos procesos a su vez crean y expresan la proposición de valor de la organización para los clientes seleccionados y promueven los objetivos de productividad en la perspectiva financiera.

El mapa estratégico también identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son necesarios para conseguir un desempeño superior en los procesos internos críticos.

Mapas estratégicos: Nuevas entradas

Aunque en algunos posts del inicio del blog comenté los mapas estratégicos en las próximas entradas los desarrollaré con más detalle dado que he recibido peticiones de algunos seguidores del blog interesados en implantar estos procesos.

Comenzaré indicando que más del 75 % del valor de mercado promedio de las empresas tiene como origen los activos intangibles que no son medidos con las medidas del desempeño tradicionales.

El cuadro de mando fue una fuente de medida del desempeño revolucionaria que permitía a las organizaciones cuantificar los activos intangibles críticos, como son las personas, la información y la cultura.

El mapa estratégico permite a las empresas describir las relaciones entre los activos intangibles y la creación de valor para que todos los aspectos de la estrategia puedan ser implantados de una manera que asegure una creación de valor sostenible.

El mapa estratégico permite a los directivos alinear las inversiones en las personas, tecnología y organización para conseguir el mayor impacto. Al prestar una estrecha atención para mejorar los procesos internos como por ejemplo las operaciones, las relaciones con los clientes, la innovación y la cultura y al realizar las inversiones en los activos fijos como por ejemplo el capital humano, la información y el capital organizativo , los directivos pueden implementar un plan estructurado para alcanzar el éxito estratégico.

Hay que entender a la competencia porque el valor es relativo

Los contactos con los clientes directos, la observación y los más tradicionales estudios de mercado no suministran, por sí solos, suficiente entendimiento sobre la competencia.

Los mercados son bastante eficientes en el medio y largo plazo. Una buena idea en este mes pertenecerá al mundo entero el próximo mes o como mucho el próximo año.

Los competidores están en el negocio porque también tienen clientes que creen que están haciendo un buen trabajo.Nunca se debe pensar que no merecen atención. Normalmente estos competidores contratan gente en los mismos centros de reclutamiento, tienen acceso a los mismos factores de producción y compran los mismos estudios de mercado.

La empresa y sus competidores están en el negocio porque responden al mismo mercado de manera bastante similar.

Para que la empresa entienda los cambios de percepción de los clientes hay que vigilar las capacidades de los competidores y cómo sus esfuerzos para entregar valor evolucionan. Es decir, hay que "entrar en la mente de los competidores".

La gran distinción entre las compañías con un desempeño alto o bajo, tiene que ver con si las compañías fueron conscientes de los movimientos de los competidores.

Los empresas de éxito combinan diferentes métodos formales o informales para entender a sus competidores.

En primer lugar, se centran en uno o dos temas específicos, como por ejemplo, la política de precios de un competidor o la estrategia para contratar y retener talento.

Conocer "cómo funciona el pensamiento de los competidores " es obviamente inestimable. Se pueden entender sus probables movimientos y todavía mejor, la manera en que responderán.

En este sentido apuntaría la siguiente metodología:

• centrarse en unos pocos competidores, habrá otros y no se deberían ignorar, pero hay  que trabajar duro en unos pocos.
• uno cada vez, hay que intentar conocer la media docena de cosas que hayan hecho. Por ejemplo, pueden haber abierto una nueva division o despedir empleados en un negocio específico.Hay que pensar en estos acontecimientos como críticos. Hay que interpretar lo sucedido.
• compartir la visión de la estrategia con personas importantes que tengan contacto directo o indirecto con ese competidor. Buscar acuerdos en relación a lo que se cree que sea su estrategia.
• compartir la interpretación de la estrategia con el personal que trabaja con los clientes. Hay que intentar que lo validen en comparación con su experiencia en el mercado.
• hay que estar preparado para hacer predicciones y para corregirlas cuando haya nuevos datos de mercado y nueva información

La proposición de valor

La proposición de valor es una descripción del problema del cliente, la solución que aborda el problema y el valor de esa solución desde la perspectiva del cliente.

Para alcanzar el éxito con el cliente, la empresa debe cumplir la proposición de valor para un mercado determinado y así poder existir. La competencia tiene que ver con el valor: crearlo y capturarlo.

Para cada opción que se presente al potencial cliente la empresa debe dar una proposición de valor.

Esta proposición de valor debe ser algo que pueda ser transmitido en 3 o 4 puntos clave o contada en pocos minutos. Hay que ser preciso y sucinto y presentar la proposición de valor desde el punto de vista del cliente.

Por ejemplo, en vez de decir "hacemos los envios en 3 o 5 días", podríamos decir, "el producto normalmente llegará a su almacén en 3 o 5 dias".

Y otro ejemplo, en lugar de decir, " tenemos el proceso más rápido", podríamos decir, "nuestro proceso es rápido, por lo que se consiguen resultados más rápidos". 

Las 15 reglas del estratega

Como ayuda y pauta para el desarrollo y la utilización del pensamiento estratégico en la implementacion de la estrategia en situaciones de incertidumbre y riesgo, propongo algunas reglas para los estrategas:

1.  Los estrategas no pueden confiar sólo en el sentido común
2. La mayoría está, demasiado frecuentemente, estratégicamente equivocada
3. Estratégicamente, el presente ya es el pasado
4. El estratega debe aprender de la historia
5. Nada dura para siempre
6. La pereza es el adversario mas grande del estratega
7. Los estrategas no debe fallar en modelos predecibles
8. Una estrategia con éxito no deber ser deshonesta
9. El estratega debe crear sistemas desde el caos
10. Una respuesta estratégica diferente es más eficiente que una idéntica
11. El estratega debe ser siempre optimista
12. Hay que sobreestimar siempre al competidor
13. La innovación puede dar una enorme ventaja estratégica
14. El estratega debería optimizar sus recursos limitados, utilizando el tiempo como factor determinante
15. Los estrategas deben averiguar qué necesitan los clientes, no qué quieren los clientes.

Espero vuestros comentarios

El blog ha superado las 10.000 visitas

Quiero agradecer a los seguidores del blog haber superado las 10.000 visitas. 

Esta circunstancia me anima a incrementar los contenidos por lo que a partir de enero 2011, además del desarrollo de los temas de dirección estratégica que forman la columna vertebral del blog, incluiré casos de estudio sobre temas estratégicos como por ejemplo, liderazgo en costes, amenaza de nuevos competidores, amenaza de productos sustitutos, estrategia de diferenciación etc, comentarios sobre libros y artículos sobre la materia, etc por lo que os animo a insertar comentarios para enriquecer el blog.

Espero que todos estos nuevos contenidos sigan siendo de utilidad y de entretenimiento para disfrutar de la estrategia.

Estrategias alternativas para rentabilizar la innovación. Esquema 31

Empezaré con una pregunta :

 ¿ cómo debería una empresa innovadora maximizar la rentabilidad de su innovación ?

El ESQUEMA 31 al final del blog muestra algunas alternativas ordenadas desde el menor grado de implicación de la empresa innovadora en la comercialización de su innovación, por ejemplo las licencias, hasta el mayor grado de implicación como es la comercialización interna, que en algunos casos conduce a la necesidad de crear una nueva empresa o a establecer una nueva unidad de negocio dentro de la empresa existente.

En el medio, existen varias oportunidades de colaboración con otras empresas. Por ejemplo, alianzas informales, subcontratar ciertas actividades a terceros ( por ejemplo, la fabricación o agentes comerciales) o las joint ventures, es decir, empresas creadas por uno o más socios.

El ESQUEMA 31 al final del blog también resume algunas de las estrategias alternativas desde la perspectiva del riesgo y de las necesidades de recursos.

La rentabilidad de la innovación

Como he indicado en algún post anterior la innovación es fundamental para la creación de la ventaja competitiva.

En este sentido, los sectores emergentes e intensivos en tecnología tienden a ser atractivos en relación a su potencial de rentabilidad: crecen, la diferenciación de producto es más alta y los requerimientos de propiedad crean barreras de entrada a la competencia. Al mismo tiempo, estos sectores necesitan continuas y significativas inversiones y por supuesto, tienen grandes riesgos.

Lo que surge de todo esto, es que los beneficios de la innovación dependen de las circunstancias particulares de cada empresa y de su sector de actividad.

El tema principal es la relación entre innovación y ventaja competitiva. Si, además, analizamos los beneficios de la innovación, tienen grandes similitudes con los criterios que comenté al analizar los beneficios de los recursos y capacidades. A modo de recordatorio:

• ¿ hasta qué punto crea la innovación una ventaja competitiva a través de la importancia de los factores críticos de éxito en el mercado y su escasez ? ¿ Es realmente "único" ?
• ¿ hasta qué punto puede la ventaja competitiva de la innovación ser sostenida?
• ¿ puede la empresa innovadora establecer los derechos de propiedad y el poder de negociación que se necesita para asignar los beneficios de esa innovación ?

En el caso de la innovación, tanto la sostenibilidad como la capacidad de distribución de esa innovación, son inseparables.

Como punto final indicar que hay cuatro factores que son de importancia crítica para determinar hasta qué punto las empresas innovadoras pueden distribuir el valor de su innovación:

1. Derechos de propiedad
2. Recursos complementarios
3. Características de la tecnología en relación a su complejidad y capacidad de transmisión
4. Tiempo de entrega

La ventaja competitiva en los sectores intensivos en tecnología: El proceso de innovación

La invención es la creación de nuevos productos y procesos a través de un nuevo conocimiento o mejor dicho, se produce por nuevas combinaciónes del conocimiento existente.

La innovación es la comercialización inicial de la invención al producir y anunciar un nuevo producto o servicio o al utilizar un nuevo método de producción. Una vez que se produce la innovación, si tiene éxito, se difunde.

Por ejemplo, por el lado de la demanda , a través de los clientes que compran el producto o servicio. Por el lado de la oferta, a través de la imitación de los competidores.

Sin embargo, no todas las invenciones evolucionan hacia la innovación. Como sabemos , hay un monton de patentes de la mayoría de las empresas intensivas en tecnología que nunca han sido comercializadas, básicamente, porque esa patente era improbable que terminara en un producto o proceso viable.

Asimismo la innovación puede ser el resultado de una única invención o de múltiples invenciones. Por ejemplo, la innovación de productos en la industria química o farmacéutica puede implicar la invención de un único y  nuevo componente.

Como punto final indicar que lo fundamental de la invención es la creación o la nueva organización del conocimiento. En un post anterior se mostraba un cuadro con el modelo de desarrollo desde la creación del conocimiento hasta la invención e innovación

La distribución de los beneficios de la innovación. Cuadro

El desarrollo de la tecnología. Cuadro

Reflexiones iniciales sobre los sectores intensivos en tecnología

Los sectores donde la competencia se centra en la innovación y en la aplicación de la tecnología nos dan los entornos competitivos más complejos para aplicar los conceptos de la dirección estratégica.

En este sentido, dejo para el debate la siguiente pregunta:

¿ Por qué algunas industrias intensivas en tecnología como la electromedicina, la aeroespacial o la industria química, están dominadas por grandes corporaciones establecidas hace mucho tiempo, y otras como el software, ordenadores o biotecnología están lideradas por empresas mas jóvenes ?

En el análisis de la ventaja competitiva en estas industrias intensivas en tecnología, el foco, como no podia ser de otra manera, es la innovación.

La innovación es responsable de que las industrias lleguen a ser lo que son y además crea ventaja competitiva.

En las próximas entradas comentaré la relación entre innovación y rentabilidad.

Factores críticos de éxito y evolución de la industria

Los cambios en la estructura competitiva, las necesidades de los clientes y las necesidades de recursos durante el ciclo de vida de un sector tienen implicaciones importantes para los factores críticos de éxito y para la estrategia del negocio.

A modo de resumen estos cambios serían:

Durante la fase de introducción la innovación del producto es la base para la entrada en el mercado y su posterior éxito. A medida que el sector comienza su evolución y la competencia tecnológica se intensifica aparecen otros requerimientos para que se pueda tener éxito. Las capacidades en el desarrollo de productos necesitan igualarse con las capacidades en la fabricación, el marketing y la distribución.

Una vez que se alcanza la fase de crecimiento el mayor reto es incrementar el volumen. A medida que el mercado se expande la empresa necesita adaptar el diseño del producto y su capacidad de fabricación para una producción a gran escala.En este sentido, para utilizar la capacidad de incrementar la producción el acceso a los canales de distribución es esencial.

En la etapa de madurez , la ventaja competitiva se orienta cada vez más a la búsqueda de la eficiencia en costes, principalmente en sectores que tienden a tener cada vez menos diferenciación en los productos. En esta etapa los factores críticos de éxito se convierten en los más importantes generadores de costes dentro de una sector concreto.

La llegada de la fase de declive provoca el aumento de la competencia en precios. El que una empresa tenga un ventaja competitiva es de menor importancia en relación con la idea de mantener un entorno estable en la industria. 

Como conclusion indicar que el sostenimiento de la ventaja competitiva en el tiempo no sólo es proteger la posición que tiene una empresa contra la imitación sino también asegurar que esa ventaja competitiva no se queda obsoleta debido a los cambios en el entorno.

En los próximos posts comentaré la gestión de la innovación y la ventaja competitiva en sectores intensivos en tecnología.

La naturaleza e intensidad de la competencia. Esquema 30

Las consecuencias de los cambios estructurales durante el ciclo de vida en un sector/industria tienen un claro impacto en la competencia.

En primer lugar, se produce el cambio de la falta de competencia en precios a la competencia en precios y en segundo lugar ésta se intensifica.

Como he comentado en anteriores posts durante la fase de introducción, los competidores luchan por el liderazgo tecnológico y la competencia se caracteriza por una gran diversidad de tecnologías y diseños.La gran inversión y el reducido nivel de ventas hacen que la fase de introducción no sea rentable a menos que una empresa gane una mayor cuota de mercado a través de patentes o con la ventaja típica del pionero.

La fase de crecimiento es mas apropiada para la rentabilidad dado que la demanda del mercado sobrepasa la capacidad de la industria aunque depende de la efectividad de las barreras de entrada.

Con el comienzo de la madurez, la estandarización de los productos incrementa la lucha por la competencia en precios. El nivel de intensidad depende mucho del equilibrio capacidad/demanda.

Como ejemplos de lo anterior tenemos los sectores de alimentación, aerolíneas, automoviles o combustibles, donde la fase de madurez está asociada a una gran competencia en precios y bajos beneficios. Sin embargo en otros productos como los detergentes, cereales para el desayuno o cosméticos , la gran concentración de las empresas vendedoras y el éxito en el mantenimiento de la diferenciación del producto ha llevado a unas circunstancias competitivas mas aceptables.

Una vez que un sector entra en su fase de declive y dependiendo de las barreras de salida y la fortaleza de la competencia internacional, la competencia en precios a veces degenera en auténticas guerras de precios que son realmente destructivas y erosionan gravemente los beneficios de las empresas.

El ESQUEMA 30 al final del blog resume los patrones de cambio en la estructura de un sector y en la competencia.

Análisis de la cadena de valor: productos de consumo

El análisis de la cadena de valor es más fácil cuando se aplica a productos de consumo donde el cliente es también una empresa con una cadena de valor fácilmente definible y donde las conexiones entre las cadenas de valor de los clientes y proveedores son más evidentes.

En este sentido, el mismo análisis para productos industriales se puede aplicar a los productos de consumo con pocas modificaciones en la metodología. 

Muy pocos productos de consumo son consumidos directamente ya que en la mayoría de los casos los consumidores estamos implicados en una serie de actividades previas al consumo total de un producto.

Lo anterior es particularmente evidente en  los productos duraderos. Por ejmplo, una lavadora se consume (utiliza) durante varios años en el proceso de lavar en casa. La cadena de valor del cliente comienza con la actividad de búsqueda anterior a la compra.

Los productos perecederos también implican una cadena de actividades para el consumidor. Por ejemplo, imaginemos que queremos cenar en casa algo congelado. Debe ser comprado, llevado a casa, sacado del envase, calentado y servido antes de ser consumido. Despues de comerlo, el consumidor debe limpiar los platos, los cubiertos y demás utensilios. La cadena de valor de un fabricante de productos congelados identificará el nombre del producto, cómo será envasado y distribuido para permitir al consumidor realizar las actividades descritas anteriormente.

Análisis de la cadena de valor: Productos industriales. Esquema 29

Para utilizar la cadena de valor como fuente para identificar oportunidades para diferenciarse se pueden seguir las siguientes etapas:

1. construir una cadena de valor para la empresa y para el cliente
2. Identificar los generadores de unicidad de cada actividad, por ejemplo, evaluando el potencial de diferenciación de sus productos al examinar cada actividad en la cadena de valor de la empresa e identificando las variables y acciones que permiten a la empresa ser única en relación con la oferta de sus competidores.
3. Seleccionar las variables de diferenciación más prometedoras
4. Localizar las conexiones entre la cadena de valor de la empresa y la del comprador. En este sentido, el objetivo de la diferenciación es conseguir un mayor precio para la empresa. Esto requiere que la diferenciación de la empresa cree valor para los clientes. Crear valor para los clientes requiere, o que la empresa baje los costes para el cliente o que ayude a los clientes en la diferenciación de su propio producto. El análisis de estas conexiones permite tambien evaluar la potencial rentabilidad de la diferenciación

El ESQUEMA 29 al final del blog identifica las fuentes de diferenciación dentro de la cadena de valor genérica

La cadena de valor en el análisis de la diferenciación

De nada sirve identificar los atributos de un producto que son más valorados por los clientes si una empresa es incapaz de suministrar esos atributos. De igual manera de poco sirve identificar la habilidad de una empresa para suministrar ciertos elementos  de unicidad si esos atributos no son valorados por los clientes.

La clave para una diferenciación que tenga éxito está en hacer coincidir la capacidad de la empresa para crear diferenciación con la potencial demanda de esa diferenciación por parte de los clientes.

En este sentido, la cadena de valor facilita un marco útil para el análisis

En los próximos dos posts comentaré este análisis para productos industriales y para productos de consumo, incluyendo un esquema basado en la cadena de valor genérica de Porter.

Análisis de la diferenciación: Perspectiva de la oferta

Aunque el análisis de la demanda identifica la demanda de los  clientes para la diferenciación y su disposición a pagar por ella, la creación de una ventaja por diferenciación es en gran medida dependiente de la habilidad de la empresa para suministrar esa diferenciación y además hacerlo a un coste que no exceda el mayor precio que se consigue.

La diferenciación consiste, básicamente, en crear algo que se considera "único". Las oportunidades de una empresa para crear esa unicidad en su oferta a los clientes no estan localizadas en una función o actividad concreta sino que podrían aparecer en cualquier proceso que la empresa realice.

Algunos generadores, controlados por la empresa, para conseguir esa unicidad serían:

• Características y funcionamiento del producto
• Servicios complementarios, por ejemplo, crédito,reparaciones, etc
• Nivel de gasto en marketing
• Tecnología para el diseño y la fabricación
• Calidad de los materiales de fabricación
• Procedimientos de control de la calidad, servicios, etc
• Las competencias y experiencia de los empleados
• Localización, por ejemplo, si dispone de establecimientos al público
• El grado de integración vertical

La mayoría de las transacciones no implican un único producto o servicio sino que son combinaciones de productos y servicios.

Para cualquier empresa el alcance de las oportunidades de diferenciación es amplio El primer tema es determinar que formas de diferenciación pueden tener más exito en distinguir a la empresa en el mercado y cuáles son más valoradas por los clientes. Para establecer una posición coherente y efectiva de diferenciación en un mercado una empresa necesita reunir un paquete complementario de medidas para esa diferenciación.

Alcanzar una integridad de producto interna y externa es crítico para todas las empresas que buscan una ventaja por diferenciación. Es especialmente importante para empresas que buscan una imagen de diferenciación donde la credibilidad de la imagen depende de la consistencia de la imagen presentada.

Otro de los elementos clave es la reputación de la empresa. Las estrategias para crear una reputación pueden ser diversas pero deberían incluir la indicación de la calidad del producto, la inversión en marketing como medio efectivo para comunicar la calidad superior de un producto o servicio, o la combinación de un precio mayor junto con la inversión en marketing para mostrar la calidad del producto.

Finalmente, debo indicar que la diferenciación crea costes. Los costes directos de la diferenciación incluyen elementos tales como los costes de una mayor calidad de los aprovisionamientos, los costes de mantener inventarios más grandes para garantizar la velocidad de reposición de pedidos y los costes de grandes campañas de marketing para sostener la fortaleza de la marca.

Los costes indirectos de la diferenciación aparecen a través de la interacción de las variables de la diferenciación con los costes variables. En cuanto que la diferenciación reduce la amplitud del mercado de una empresa también limita el potencial para explotar las economías de escala. En este sentido la diferenciación requiere la innovación de producto y la introducción de nuevos modelos y por lo tanto también dificulta el aprovechamiento de las curvas de experiencia.

Sin embargo no todos los aspectos de la diferenciación añaden costes. Por ejemplo, uno de los temas fundamentales de la gestión de la calidad total es la eliminación de defectos en los productos lo que produce ahorro de costes.

Los costes de la diferenciación pueden también ser compensados incrementando la cuota de mercado de la empresa. De ahi que se puedan aprovechar las economías de escala. La tendencia de muchas empresas a incrementar sus presupuestos para marketing durante una etapa de recesión refleja el deseo de distribuir los costes fijos para un volumen mayor de ventas.

En el próximo post comentaré la utilización de la cadena de valor en el análisis de la diferenciación

Diferenciación: Mercado amplio o segmento

Como ya he comentado en un post anterior la diferenciación puede enfocarse  en atraer un mercado amplio o en un segmento específico. 

La elección del alcance del mercado tiene implicaciones importantes para orientar el análisis de la demanda.

Una empresa que quiera establecer una posición de diferenciación para un mercado amplio en un sector está normalmente preocupada con las características generales de la demanda del mercado: ¿ qué necesidades se satisfacen con el producto ? ¿ qué tienen los clientes en común en relación con la innovación y los criterios de elección ? La empresa necesita centrarse no sólo en los factores que distinguen a los grupos de clientes y segmentar su demanda, sino también en los requerimientos y las aspiraciones que tienen en común. En este sentido establecer la posición de ser único y además intentar atraer a un mercado amplio de clientes no es una tarea fácil.

El establecimiento de una posición diferenciada en un nicho del mercado requiere un análisis más específico:

¿ cuáles son las diferencias entre las necesidades de los clientes y entre los grupos de clientes ? ¿ qué grupos de clientes no están siendo adecuadamente satisfechos por la actual oferta ?. El énfasis está en los factores que distinguen un grupo de otro y unas determinadas necesidades de otras.

La estrategia de segmentación tiene riesgos. Además de incurrir en costes unitarios más altos al abastecer a un mercado menor existe el peligro de que los segmentos de mercado cambien o que la empresa adopte una segmentación inapropiada.

El papel de los factores sociales y psicológicos. Esquema 28

El problema al analizar la diferenciación del producto en relación con los atributos medibles es que no se profundiza mucho en las motivaciones de los clientes. Muy pocos productos o servicios son adquiridos para satisfacer las necesidades básicas de supervivencia: la mayoría de las compras reflejan objetivos y valores sociales en términos del deseo de compartir comunidad con otros, de establecer su propia identidad y de estar conectado a lo que sucede en el mundo.

Si recordamos la pirámide de Maslow, en relación con la jerarquía de necesidades, una vez que las necesidades básicas de supervivencia están satisfechas, hay una progresión desde las necesidades de seguridad, las necesidades de pertenencia, necesidades de estima etc.

Para entender la demanda de los clientes e identificar las potenciales fuentes de rentabilidad es necesario analizar no sólo el producto y sus características sino tambien a los clientes y  sus características.

Si las decisiones de compra provienen de la necesidad de identificarse con otros, de establecer la individualidad y proclamar las aspiraciones, es vital mirar detrás del producto e investigar el estilo de vida, personalidad y el grupo social del cliente. Este análisis puede ser sistemático y cuantitativo para establecer los factores demográficos como edad, sexo, raza etc, socioeconómico ( nivel de ingresos y educación ) y otros como el estilo de vida y la personalidad que están relacionados con los patrones del comportamiento de compra. 

A pesar de todo el rigor estadístico de las técnicas de los estudios de mercado, la diferenciación efectiva depende menos del análisis que del entendimiento de lo que los clientes quieren y de cómo se comportan.

Para realmente entender las preferencias y necesidades de los clientes, escuchar es insuficiente. Las empresas deben observar y análizar cómo los clientes usan el producto.

El ESQUEMA 28 al final del blog muestra algunas preguntas básicas para explorar el potencial de diferenciación desde la perspectiva de la demanda del mercado.

Análisis de la diferenciación: Perspectiva de la demanda (clientes)

Una diferenciación con éxito implica hacer coincidir la diferenciación demandanda por los clientes con la capacidad de la empresa para suministrar dicha diferenciación.

Para ello, el primer paso es desarrollar la perspectiva de la demanda, es decir, la perspectiva de los clientes.

El análisis de la demanda de los clientes permite determinar el potencial de diferenciación para atraer a los clientes, su disposición a pagar por esa diferenciación y conseguir un mejor posicionamiento en relación con la competencia.

El análisis de la demanda empieza entendiendo por qué los clientes compran un producto o servicio

¿ Cuáles son las necesidades y requerimientos de una persona que está comprando un ordenador portátil ? ¿ Qué motiva a una empresa que esta contratando los servicios de un consultor de dirección ?

Los estudios de mercado exploran sistemáticamente las percepciones y preferencias de los clientes para los productos existentes en el mercado. Sin embargo, la clave para que la diferenciación tenga éxito es entender a los clientes.

Al entender mejor los requerimientos y preferencias de los clientes, las preguntas simples y directas sobre la razón de un producto y sus atributos de funcionamiento pueden con frecuencia aclarar más que los datos objetivos que se sacan de los estudios de mercado en relación con los potenciales clientes.

Dentro de esta perspectiva desarrollaré en los próximos posts tres elementos clave:

• Posicionamiento y atributos del producto
• El papel de los factores sociales y psicológicos
• Comparación entre diferenciación para un mercado amplio y diferenciación para un nicho de mercado

Incluiré un esquema para complementar las entradas

La sostenibilidad de la ventaja por diferenciación

Aunque el análisis estratégico ha defendido tradicionalmente la ventaja en costes como la base fundamental para conseguir una ventaja competitiva sobre los competidores, en muchos aspectos los costes bajos representan una base mucho menos segura para ganar una ventaja competitiva sostenible que la diferenciación.

El aumento de la competencia a nivel internacional ha mostrado la fragilidad de las posiciones aparentemente fuertemente establecidas en el liderazgo en costes.

La superioridad de la ventaja por diferenciación sobre la ventaja en costes en relación a la sostenibilidad de la ventaja competitiva esta demostrada en los resultados conseguidos por grandes compañías en el largo plazo.

Diferenciación y Segmentación

Diferenciación es diferente de segmentación. La diferenciación tiene que ver con cómo compite la empresa , es decir, la forma en que una empresa puede ofrecer un producto o servicio "único" para sus clientes.

Esta capacidad puede estar relacionada con la consistencia, fiabilidad, status, calidad o innovación.

La segmentación relacionada con la elección de los segmentos de mercado tiene que ver con dónde compite la empresa en relación a los grupos de clientes, localización y clases de productos.

Mientrás la segmentación es una característica de la estructura del mercado, la diferenciación es una decisión estratégica de la empresa.

Un mercado segmentado es aquel que puede ser dividido de acuerdo a las características de los clientes y su demanda.

La diferenciación tiene que ver con la posición de la empresa en un mercado o segmento en relación con el producto, servicio y las características de imagen que influencian la elección de los clientes.

Al concentrarse en un segmento, una empresa no tiene necesariamente que diferenciarse de sus competidores dentro del mismo segmento.Una empresa podría estar enfocada a una estrategia de diferenciación y a pesar de ello estar posicionada dentro de un mercado de gran consumo.

Finalmente, las decisiones de diferenciación pueder estar estrechamente relacionadas con la elección de los segmentos en los que una empresa compite. Al ofrecer algo único en su oferta una empresa puede inevitablemente tener como objetivo competir en ciertos nichos de mercado.

Las variables de la diferenciación

El potencial de diferenciación de un producto o servicio esta determinado en parte por sus características físicas.

Para un producto que es técnicamente simple, como por ejemplo un par de calcetines o un ladrillo, o que satisface necesidades poco complicadas, como por ejemplo un sacacorchos o un clavo, las oportunidades de diferenciación están limitadas por factores técnicos o de mercado.

Los productos que son complejos, como por ejemplo un avión, que satisfacen necesidades complejas, como por ejemplo un coche o unas vacaciones, o que no tienen estándares técnicos rigurosos, como por ejemplo el vino o un juguete, ofrecen mayores posibilidades para la diferenciación.

Más allá de las limitaciones comentadas, el potencial de cualquier producto o servicio para diferenciarse está sólo limitado por los límites de la imaginación humana.

Para productos simples como el champú, el papel higiénico o los cigarrillos, la gran cantidad de marcas en cualquier estantería de los supermercados muestra claramente la ingenuidad de las empresas y la complejidad de las preferencias de los consumidores.

La diferenciación va más allás de las características físicas del producto o servicio para abarcar todo aquello acerca del producto o servicio que influencia el valor que los clientes obtienen de él. Esto significa que la diferenciación incluye cualquier aspecto de la manera en que un empresa hace negocio y se relaciona con sus clientes.

La estrategia de diferenciación va más allá de la diferenciación del producto, para incluir todos los aspectos de la relación entre una empresa y sus clientes. Fundamentalmente la diferenciación tiene que ver con la capacidad de respuesta de la empresa a los requerimientos de los clientes.

Al analizar las oportunidades de diferenciación habria que tomar en cuenta los aspectos tangibles e intangibles.

La diferenciación tangible se centra en las características visibles de un producto o servicio y que son relevantes para las preferencias y procesos de elección de los clientes. La diferenciación tangible también incluye el funcionamiento del producto o servicio en cuanto a fiabilidad, consistencia, sabor, velocidad, durabilidad o seguridad. Los productos o servicios que son complementos del producto son también importantes en relación con el potencial de diferenciación. Entre estos se incluyen el servicio preventa, el servicio postventa, los accesorios, la disponibilidad  o la posibilidad de mejorar el producto en el futuro.

Para los productos de consumo, estas variables de diferenciación determinan directamente la utilidad que los consumidores obtienen del producto. Para los productos industriales las variables de diferenciación afectan a la habilidad de los clientes de la empresa para ganar dinero en sus propios negocios ,de ahí que el funcionamiento de estas variables sean valiosas fuentes de diferenciación si reducen los costes de los clientes de la empresa o aumentan la posibilidad para diferenciar sus propios productos.

Las oportunidades para la diferenciación intangible surge porque el valor que los clientes perciben de un producto o servicio no depende exclusivamente de los aspectos tangibles de la oferta.

Hay muy pocos productos donde la elección de los clientes se determine únicamente por las caracterísiticas visibles de un producto o por criterios de funcionamiento objetivos.

Las consideraciones sociales,emocionales, psicológicas y estéticas están presentes en la elección de la mayoría de los productos o servicios.El deseo de status, exclusividad, individualidad o seguridad son elementos motivadores extremadamente poderosos para la elección de la mayoría de los productos de consumo.

Cuando un producto o servicio cumple con las necesidades de los clientes, las oportunidades de diferenciación implican a la imagen de la empresa que realiza la oferta.

En el próximo post comentaré brevemente la diferencia entre diferenciación y segmentación.

La ventaja por diferenciación

Una empresa se diferencia de sus competidores cuando suministra algo único que es valorado por los compradores con indepedencia de que simplemente ofrezca un precio bajo.

La ventaja por diferenciación aparece cuando la empresa es capaz de obtener de su diferenciación un precio mayor en el mercado que excede el coste de suministrar esa diferenciación.

Podría decir que no hay casi límites para las oportunidades que tiene una empresa para diferenciar su oferta a sus clientes aunque el grado de diferenciación depende de las características del producto.

Por ejemplo, un coche o un restaurante tienen gran potencial para diferenciarse que productos como el cemento, el trigo o los chips de memoria de un ordenador . Estos productos son conocidos como "commodities" precisamente porque no tienen diferenciación física.

Por el lado de la empresa la diferenciación nos dice lo que la empresa puede hacer para ser diferente pero el tema clave es si tal diferenciación crea valor para el cliente.

Si, por ejemplo, el próposito de la diferenciación es generar beneficios para la empresa el punto clave para el análisis de la diferenciación debería ser el potencial de diferenciación para incrementar la satisfacción de los clientes o reducir sus costes.

Al entender lo que quieren los clientes, cómo escogen y qué motivaciones tienen ,se pueden identificar las oportunidades para una diferenciación rentable.

Sin embargo, las estrategias de diferenciación no significan que la capacidad de ser único sea simplemente por ser diferente. La diferenciación consiste en entender el producto o servicio y por supuesto, entender al cliente.

En este sentido, la búsqueda de la diferenciación nos llevaría al corazón de la estrategia de los negocios  porque los temas fundamentales de la diferenciación son también los temas fundamentales de la estrategia:

• ¿ quiénes son nuestros clientes ?
• ¿ cómo creamos valor para nuestros clientes ?
• ¿ cómo lo hacemos más efectiva y eficientemente que los demás para que podamos conseguir un beneficio ?

La ventaja por diferenciación implica identificar nuevas y únicas oportunidades y desarrollar métodos innovadores para explotarlas.

Existen dos elementos para crear una diferenciación rentable:

1. Por el lado de la empresa (proveedor) ésta debe conocer los recursos y capacidades a través de los cuáles se puede ser " único" , y hacerlo mejor que los competidores.
2. Por el lado de la demanda (cliente) la clave está en los clientes y en sus necesidades y preferencias.

Estos dos elementos son claves para el desarrollo de la diferenciación.

La cadena de valor en el análisis de costes. Ejemplo 5

La producción de un producto o servicio consiste en una serie de actividades donde cada actividad tiene una estructura de costes diferente y que viene determinada por los llamados generadores de coste.

Un detallado análisis de costes requiere la división de la cadena de valor de una empresa para la identificación de los siguientes elementos:

• La importancia relativa de cada actividad con respecto al coste total
• Los generadores de coste de cada actividad y la eficiencia con la que la empresa realiza cada actividad
• Cómo los costes de una actividad afectan a los costes de otra
• Qué actividades se deberían realizar dentro de la empresa y qué actividades deberían ser subcontratadas.

El análisis de la cadena de valor de la posición en costes de una empresa requiere, en la mayoría de los casos, realizar el siguiente proceso:

1. Dividir la empresa en actividades separadas: Determinar las actividades adecuadas en la cadena de valor es una cuestión de criterio. Requiere el entendimiento de la serie de procesos implicados en la transformación de los consumos en productos y su entrega al cliente. Con frecuencia, la propia estructura departamental de la empresa nos puede servir de guía.
2. Establecer la importancia relativa de las diferentes actividades en el coste total del producto: Aquí el análisis se tiene que centrar en las actividades que son la mayor fuente de costes. La metodología del coste por actividad será de gran ayuda.
3. Comparar los costes por actividad: Para establecer las actividades que la empresa realiza con relativa eficiencia y cuáles no, es conveniente comparar los costes unitarios de cada actividad con los de la competencia.
4. Identificar los generadores de coste: Para cada actividad habrá que conocer qué factores determinan el nivel de costes en relación con otras empresas. Para algunas actividades los generadores de coste son evidentes simplemente observando la naturaleza de la actividad y la composición de sus costes.
5. Identificar costes relacionados: Los costes de una actividad pueden estar influidos, en parte, por la manera en que se realizan otras actividades.
6. Identificar las oportunidades para reducir los costes: Al identificar las áreas de ineficiencia y los generadores de coste de cada una, la oportunidades para reducir los costes pueden ser evidentes. Por ejemplo:

           - ¿ Si las economías de escala son un generador de coste, se podría incrementar el volumen ?

           - Donde los costes de personal son importantes, podrían ser los salarios reducidos directamente o     través de deslocalizar la producción ?

           - Si una actividad no puede ser realizada eficientemente dentro de la empresa puede esta actividad ser contratada fuera o puede algun componente o servicio ser adquirido ?     

El EJEMPLO 5 al final del blog muestra un ejemplo de la aplicación de la cadena de valor para el análisis de coste de un fabricante de automóviles y cómo se pueden extraer ideas para la reducción de costes.

AVANCE DE PROXIMAS ENTRADAS

Con el próximo post completaré el apartado de ventaja en costes. Este post está relacionado con la utilización de la cadena de valor para el análisis de los costes. Incluiré un ejemplo para un fabricante de automóviles.

En los siguientes post desarrollaré la ventaja por diferenciación abordando los siguientes aspectos:

• La naturaleza de la diferenciación y la ventaja por diferenciación
• Diferenciación: demanda
• Diferenciación: oferta
• La cadena de valor en el análisis de la diferenciación

Espero que estos temas sean de interés para los seguidores del blog

Tecnología , Diseño de producto y diseño de procesos

Para la mayoría de productos y servicios existen procesos tecnológicos alternativos.

Una nueva tecnología de procesos puede radicalmente reducir los costes.

Un método de producción se puede considerar técnicamente superior cuando, para cada unidad de producción se utiliza menos de una unidad de consumo sin usar ninguna unidad de consumo más. 

Las empresas que se expanden rápidamente y tienen elevadas tasas de inversión tienden a conseguir el liderazgo en costes sobre rivales que tienen un crecimiento más lento.

La innovación en procesos puede implicar cambios sustanciales en la organización y en la gestión pero, comparativamente, poca inversion en nuevos equipos.

El diseño de productos para facilitar la producción en lugar de simplemente por funcionalidad y estética puede ofrecer ahorros sustanciales especialmente cuando existe relación con la introducción de nuevos procesos tecnológicos.

La reorganización de los procesos de producción puede conseguir aumentos en la eficiencia incluso sin inversiones en activos fijos o innovación en los procesos.

La idea de que la mayoria de los procesos de producción implican complejas interrelaciones entre muchos individuos y que estos procesos tienden a desarrollarse con el paso del tiempo con poca o nula dirección ha popularizado la llamada reingeniería de procesos de negocio.

Una definición de reingeniería de procesos sería que es el replanteamiento y rediseño drástico de los procesos de negocio para alcanzar grandes mejoras en los indicadores críticos de desempeño actuales tales como costes, calidad, servicio y capacidad de respuesta.

La idea es rediseñar los procesos de negocio para incrementar su eficiencia. La esencia es cambiar la forma en que un proceso está actualmente organizado y plantear la siguiente pregunta:

¿ Si empezaramos de nuevo, cómo diseñaríamos el proceso ?

La reingeniería de procesos ha conseguido grandes logros en términos de eficiencia, calidad y capacidad de respuesta.

Sin embargo también hay cierto desengaño en cuanto a los resultados de ciertas iniciativas enfocadas en la reingeniería. 

Uno de los principales conocimientos con origen en la reingeniería es que la mayoría de los procesos de producción y administrativos son excesivamente complejos. Para rediseñar un proceso, primero hay que entenderlo.

La reingeniería sin un completo entendimiento del proceso es muy arriesgada. 

Economías de aprendizaje

La principal fuente de reducción de costes en base a la experiencia es el aprendizaje de los miembros de la organización.

La repetición reduce los costes al disminuir el tiempo requerido para una determinada tarea, reduciendo así el nivel de despilfarro y defectos y mejorando la coordinación entre los puestos.

Cuanto más complejo es un proceso o producción, mayor es el potencial de aprendizaje.

Los efectos de aprendizaje son importantes en productos complejos como por ejemplo, aviones, construcción de fábricas o en el desarrollo de software.

El aprendizaje aparece tanto a nivel individual, a través de las mejoras en la destreza y la capacidad de resolución de problemas, como a nivel de grupo a través del desarrollo y la mejora de las actividades de la organización.

Los límites de las economías de escala

El tamaño de las fábricas y de las empresas es frecuentemente mucho más pequeño que lo que deberían ser en relación con las economías de escala.

La desgana para explotar completamente las economías de escala tiene, normalmente, tres razones:

• Diferenciación del producto: donde las preferencias de los consumidores están diferenciadas , las empresas pueden encontrar que el precio de enfocarse a un único segmento con un producto diferenciado pesa más que el coste más alto de una producción de menor volumen.
• Flexibilidad: La producción eficiente implica una mano de obra especializada, lo que tiende a ser inflexible. En un entorno dinámico, muchas fábricas grandes y empresas tienen mayores dificultades que las unidades más pequeñas para ajustar las fluctuaciones de la demanda y los cambios tecnológicos, los precios de los consumos y las preferencias de los consumidores.
• Problemas de motivación y coordinación: Las unidades de negocio grandes son más complejas y más difíciles de gestionar que las pequeñas. Algunas unidades grandes puede que no alcancen nunca la máxima eficiencia debido a las tensas relaciones laborales, el incremento de los costes de supervisión y también a la menor motivación de los empleados.

Economías de escala

El predominio de las grandes corporaciones en la mayoría de los sectores industriales y de servicios se debe primordialmente a las economias de escala.

Las economias de escala existen donde los aumentos proporcionales en las cantidades de consumos empleados en un proceso productivo generan mas aumentos en proporción en la producción total.

Por lo tanto, a medida que la escala de producción se incrementa, los costes unitarios se reducen.

Las economias de escala se asocian normalmente con las operaciones de fabricación. Pero también son importantes en operaciones no relacionadas con la fabricación como por ejemplo investigación y desarrollo, distribución o publicidad.

Las economias de escala surgen de tres fuentes principales:

1. Relaciones técnicas entre consumos y producción: En muchas actividades el incremento en la producción no requiere aumentos proporcionales en los consumos. Por ejemplo, un tanque de almacenamiento para 10.000 barriles de petróleo no cuesta 5 veces el coste de un tanque para 2.000 barriles.
2. Indivisibilidad, lo que significa que muchos consumos no están disponibles en pequeños tamaños lo que ofrece economias de escala ya que las empresas pueden asignar los costes de estos artículos a mayores volumenes de producción.
3. Especialización:  La expansión del número de consumos permite una mayor especialización en las tareas.La división del trabajo es muy importante a este respecto.La especialización de la mano de obra permite incrementar la destreza,evita las pérdidas de tiempo cuando los empleados pasan de un puesto a otro y ayuda a la mecanización y automatización.

Las economás de escala son el elemento determinante más importante dentro de un sector para la denominada concentración, es decir, la proporción de la producción de un sector representada por las empresas más grandes.

Sin embargo, las ventajas críticas de las grandes compañías se encuentran rara vez en la producción. 

Muchas veces las economias de escala están en el marketing. La publicidad en una indivisibilidad clave. Por ejemplo, el coste de producir y emitir un anuncio es un coste fijo y da igual si el producto tiene un 5 % o un 50 % de cuota de mercado.

Finalmente, para poner otro ejemplo, el coste de desarrollo de un producto puede también estar detrás de la concentración en la producción de grandes aviones para pasajeros, y para ello tenemos el ejemplo de Boeing y Airbus.

Las fuentes de ventaja en costes

La clave del análisis de costes es ir más allá de los métodos mecánicos y empíricos como la curva de experiencia y sondear los factores que determinan la posición en costes de una empresa.

La curva de experiencia combina 5 fuentes para la reducción de costes: las economías de escala, la curva de aprendizaje, la mejora de los procesos tecnológicos, la mejora en el diseño de productos y el rediseño de los procesos.

A las anteriores fuentes se pueden añadir otros 3 factores que también influyen en la posición en costes de una empresa en relación a sus competidores: la utilización de la capacidad, el coste de los consumos y la eficiencia residual.

Estos factores, que determinan los costes unitarios de una empresa, son los llamados generadores de coste.

El ESQUEMA 27 al final del blog enumera los principales generadores de la ventaja en costes. 

La importancia relativa de los diferentes generadores de coste varia en los diferentes sectores así como en las diferentes actividades dentro de una empresa.

Identificando los diferentes generadores de coste una empresa puede:

• Diagnosticar la posición en costes de la empresa para entender por qué los costes unitarios de esa empresa difieren de los costes de sus competidores.
• Hacer recomendaciones sobre cómo una empresa puede mejorar su eficiencia en costes.

En el próximo post analizaré con más detalle los factores comentados anteriormente

La curva de experiencia

La curva de experiencia, un concepto desarrollado por el BCG, tuvo una poderosa influencia no sólo en el análisis de costes sino también en el análisis estratégico. En este sentido, podría decir que es uno de los conceptos más influyentes en la historia de la dirección estratégica.

El concepto de curva de aprendizaje tiene como horizonte no sólo las horas relacionadas con los costes laborales directos sino también todos los costes añadidos a medida que el volumen de producción se incrementa.

BCG desarrolló la llamada ley de experiencia, resumida como sigue:

"El coste unitario del valor añadido a un producto estandar disminuye en un porcentaje constante cada vez que la producción acumulada se duplica "

El coste unitario de valor añadido es el coste total unitario de producción menos el coste unitario de la producción de las compras de componentes y materiales.  

El tamaño del efecto de la experiencia se mide por la proporción en que los costes se reducen con las duplicaciones de la producción agregada.

El significado de la curva de experiencia se halla en sus implicaciones para la estrategia empresarial.

Si los costes se reducen sistemáticamente con el incremento de la producción acumulada, entonces los costes de una empresa en relación con sus competidores dependen de su producción acumulada en relación a la de los competidores. Si una empresa pudiera expandir su producción a una tasa mayor que sus competidores podría bajar la curva de experiencia más rápidamente que sus rivales y por lo tanto abrir un diferencial de coste mayor.  

La búsqueda de economías de coste basadas en la experiencia implica que el objetivo estratégico primordial debería ser la cuota de mercado.

En este sentido, el incremento de la producción acumulada de una empresa comparada con un competidor depende de la cuota relativa de mercado de cada empresa.

Aunque existen estudios empíricos que confirman la relación positiva entre rentabilidad y cuota de mercado, esta relación es normalmente el resultado de una mayor productividad: los líderes en cuota de mercado suelen tener menores niveles de inversión, cuentas a cobrar,compras, gastos de marketing e investigación y desarrollo, en relación con sus ventas.

Sin embargo no está claro que perseguir la cuota de mercado como objetivo estratégico sea siempre lo mejor.

Algunas razones serían:

• ¿ confiere la cuota de mercado un beneficio superior o las empresas rentables utilizan sus beneficios para construir la cuota de mercado ? La explicación que me parece más razonable es que la rentabilidad y la cuota de mercado son consecuencia de algún factor subyacente. Por ejemplo, tanto la eficiencia superior como la innovación generan grandes beneficios y elevada cuota de mercado.

•  Incluso si las empresas con elevada cuota de mercado tienen ventajas en costes motivadas por una mayor rentabilidad, esto no implica necesariamente que las inversiones orientadas a incrementar la cuota de mercado de la empresa ofrecerán mayores beneficios. Una vez que la relación entre cuota de mercado y rentabilidad dentro de un sector es conocida y si todas las empresas tienen la oportunidad de competir por ganar cuota de mercado a través de publicidad, esfuerzo en ventas, capacidad nueva, etc, esto significará que la competencia por ganar esa cuota de mercado erosionará rápidamente la mayor rentabilidad que se consigue por el aumento en dicha cuota de mercado.

• El intento de conseguir curvas de experiencia a través del precio para ganar cuota de mercado puede tener éxito para alguna empresa de forma individual pero puede ser fatal cuando es utilizada por varios competidores.

 

Ventaja en costes. Breve introducción

Históricamente el análisis estratégico se ha centrado mucho en la ventaja en costes como el elemento básico para la ventaja competitiva en un sector.

Este foco refleja la orientación tradicional al precio como el principal medio de competencia entre las empresas. Competir en precios depende finalmente de la eficiencia en costes.

En algunos sectores la ventaja en costes es el elemento fundamental para la ventaja competitiva: en los productos comodities y servicios hay realmente pocas oportunidades para competir en otras magnitudes que no sean los costes.

Pero incluso donde la competencia se centra en la diferenciación, la intensidad de la competencia ha dado lugar a que la eficiencia en costes sea un requisito para alcanzar la rentabilidad.

Aunque ,como he indicado, en los siguientes posts comentaré la ventaja en costes con más detalle, es importante analizar el concepto de "curva de experiencia".

Dedicaré el próximo post a la curva de experiencia , a su implicación estratégica y al papel de la cuota de mercado

Estrategias genéricas

Tipos de ventaja competitiva

Una empresa puede alcanzar una mayor tasa de beneficio o potencial beneficio, sobre sus rivales ,de alguna de las dos siguientes formas:

,

1. Suministrando un producto o servicio idéntico a un coste más bajo
2. Suministrando un producto o servicio que esté diferenciado, de tal manera que los clientes estén dispuestos a pagar un precio mayor por esa diferenciación.

En el primer caso la empresa posee una ventaja en costes.En el segundo una ventaja por diferenciación.

Cuando se busca la ventaja en costes, el objetivo de la empresa es llegar a ser líder en costes en su sector o en un segmento de ese sector. El liderazgo en costes es una posición única en el sector que requiere que la empresa deba encontrar y aprovechar todas las fuentes de ventaja en costes y vender un producto estandar y muy simple. 

La diferenciación de una empresa frente a sus competidores se alcanza cuando se suministra algo único que es valorado por los compradores más allá de la oferta de un precio bajo.

Estas dos fuentes de ventaja competitiva definen dos métodos básicamente diferentes en la estrategia del negocio.

Una empresa que compite con precios bajos se diferencia de una empresa que compite a través de la diferenciación en términos de posicionamiento en el mercado, recursos y capacidades y características organizativas.

El ESQUEMA 26 al final del blog muestra las principales características de las estrategias de costes bajos y diferenciación.

Al combinar estos dos tipos de ventaja competitiva con la elección por la empresa del ámbito de competencia, es decir, todo el mercado o un segmento del mercado, Porter definió tres estrategias genéricas: liderazgo en costes, diferenciación y concentración.

El liderazgo en costes normalmente implica una oferta estandarizada. Sin embargo esto no implica que tal posicionamiento necesariamente implique que el producto o servicio sea un commodity indiferenciado. Ejemplo de esto podrían ser IKEA o McDonalds, que tienen un posicionamiento claro en el mercado y una imagen de marca únicas.

Del mismo modo las empresas que persiguen la diferenciación no deben dejar de atender a sus costes.

En la mayoria de los sectores, el liderazgo en el mercado es controlado por una empresa que optimiza su atractivo hacia los clientes reconciliando efectivamente diferenciación y costes bajos.

Finalmente comentar que la diferenciación y la reducción de costes pueden también ser complementarios. Cuando se invierten grandes cantidades en publicidad y promociones se puede incrementar la cuota de mercado, lo que a su vez permite el aprovechamiento de economías de escala en una amplia gama de funciones. Sin embargo la existencia de economías de escala en publicidad y otras actividades de diferenciación indican que el líder en cuota de mercado puede mejorar su posición relativa en costes al forzar a sus rivales a competir a traves de la diferenciación en el producto.

En los siguientes posts profundizaré en la ventaja en costes y en la diferenciación

 

Ventaja competitiva sostenible contra la imitación

Como ya indiqué en el post anterior ,cuando una empresa quiere imitar la estrategia de otra, normalmente se debe seguir un proceso que consiste en la identificación, incentivos para la imitación, análisis y adquisicion de recursos.

Pues bien, es este sentido, la empresa a imitar puede iniciar una serie de mecanismos para evitar esta imitacion.

A continuación describo brevemente estos mecanismos 

Identificación: Ocultar el desempeño/resultados

Una barrera simple para la imitación es ocultar la rentabilidad superior de la empresa. El medio más directo de ocultar la ventaja competitiva para desanimar a los aspirantes a competidores es simplemente renunciar a los beneficios en el corto plazo. 

Sin embargo una manera más atractiva de evitar la competencia es el retener información acerca de su rentabilidad.

Incentivos para competir: Disuasión y apropiación

Una empresa podría evitar la competencia al desalentar los incentivos para la imitación. Si una empresa puede persuadir a sus rivales que imitando su estrategia no podrán alcanzar beneficios comparables podría evitar los desafios competitivos.

La disuasión implica enviar señales de amenaza a los competidores animando al competidor a creer que su estrategia de imitación no será rentable. La clave de la disuasión es la promesa de represalias contra un competidor que invada un nicho estratégico para la empresa.

Para que la amenaza se efectiva en disuadir al competidor debe ser creible y esta credibilidad dependerá de la reputación de la empresa que  realiza la acción.

Una empresa también puede disuadir la imitación por la apropiación, es decir, ocupando los nichos estratégicos actuales y potenciales para reducir las oportunidades de inversión abiertas a la empresa desafiante.

La apropiación puede tener diversas formas, como por ejemplo, proliferación de gama de productos, grandes inversiones en capacidad de producción, proliferación de patentes para proteger la tecnología base etc.

Análisis de la ventaja competitiva: Incierta capacidad de imitación

Si una empresa pretende imitar la ventaja competitiva de otra lo primero que tiene que hacer es entender los fundamentos del éxito de su rival.

La tarea difícil es identificar que diferencias son críticas para la rentabilidad diferencial entre las dos empresas. 

Esta tarea es más difícil cuanto mas complejas son las capacidades organizacionales en lugar de recursos y capacidades individuales para conseguir esa ventaja competitiva lo que provoca que la capacidad de imitación sea incierta.

Adquisición de recursos y capacidades

Una vez diagnosticadas las fuentes de la ventaja competitiva el imitador sólo puede iniciar el reto si es capaz de reunir los recursos y capacidades necesarios para la imitación.

En un post anterior comenté que una empresa puede adquirir los recursos y capacidades de dos maneras: las puede comprar o las puede crear.

El periodo durante el que la ventaja competitiva puede ser sostenida depende del tiempo que se tarde en adquirir y mobilizar los recursos y capacidades necesarios para organizar en reto competitivo.

Finalmente comentar que la habilidad para adquirir los recursos y capacidades que se necesitan para retar a una empresa con ventaja competitiva reconocida depende del alcance y las fuentes de la denominada "ventaja del pionero" en el mercado. 

El significado de esta ventaja se basa que el primer ocupante de una posición estratégica o nicho tiene mayor acceso a los recursos y capacidades y el seguidor no podria igualar esta posición. 

El líder estratégico en un mercado establece su reputación con proveedores, distribuidores y clientes y esta situación no puede ser igualada, inicialmente, por el seguidor.

Además el líder puede establecer una capacidad de aprendizaje y crear ventajas en costes, a raiz de la mayor experiencia,que los seguidores no podrían lograr.

El siguiente post comentaré las clases de ventaja competitiva tomando también como referencia a Porter.

 

Ventaja competitiva sostenible

Una vez que la ventaja competitiva ha sido establecida es normal que intente ser erosionada por la competencia.

La rapidez con que esta ventaja competitiva es debilitada depende de la habilidad de los competidores para desafiarla via imitación o innovación.

La esencia del proceso competitivo es la imitación ,por sus rivales, de la estrategia de la compañía más avanzada.

Por ello, para que la ventaja competitiva sea sostenible en el futuro, es necesaria la existencia de barreras para la imitación.

Normalmente, una compañía que imita la estrategia de otra sigue el siguiente proceso:

1. Identificación, la empresa debe identificar que un rival posee claramente una ventaja competitiva.
2. Incentivos, en el sentido de que una vez identificado lo anterior esta empresa debe considerar que al imitar a un rival, también puede conseguir mayores beneficios.
3. Análisis, la empresa imitadora debe comprender qué características de la estrategia de la empresa rival dan lugar a la ventaja competitiva.
4. Recursos, la empresa imitadora debería conseguir , a través de transmisión de conocimiento o de copiar, los recursos y capacidades necesarios para imitar la estrategia de la empresa más avanzada.

En el siguiente post comentaré con más detalle el proceso anterior