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Industria farmacéutica: nuevos competidores, sustitutos y rivalidad

Nuevos competidores

La entrada de nuevos competidores en la industria afecta a la dinámica competitiva y tiene que tomarse consideración cuando se analiza a la competencia.

Los nuevos competidores ven el mercado atractivo, traen nuevas capacidades y recursos y nuevas ideas junto con el deseo de ganar cuota de mercado.

Su impacto depende de las barreras de entrada existentes junto con la esperada reacción de los competidores actuales.

Se pueden crear muchas barreras para impedir que haya nuevos competidores o para retrasar su llegada al mercado.

En la industria farmacéutica un nuevo competidor tendrá que hacer frente a algunas barreras creadas por los actuales competidores en el mercado y que podrían ser:

·         Economías de escala: Fabricación, investigación y desarrollo, marketing, ventas y distribución

·         Diferenciación de producto: Productos ya en el mercado, marcas y relaciones con los clientes

·         Necesidades de capital y recursos financieros

·         Acceso a los canales de distribución, acuerdo preferentes

·         Políticas reguladoras: Patentes, estandarización normativa

·         Coste del cambio: Formación de empleados, nuevos equipos, asistencia técnica

En la industria farmacéutica las barreras de entrada son altas. Las empresas existentes tienen gran capacidad de fabricación y producción que son difíciles de copiar, tienen patentes para proteger sus productos y por supuesto, disponen de grandes presupuestos para gastos de marketing, preparados para proteger sus marcas

Productos sustitutos

Los productos sustitutos tienen la misma función que los productos y deben ser considerados como una fuerza competitiva que puede afectar a la demanda y pueden fidelizar a aquellos clientes que usan habitualmente los productos sustitutos en lugar de los productos de la empresa. Por ejemplo,  los genéricos son sustitutos de los productos con marca y están  afectando significativamente al negocio de las marcas originales ayudados por las medidas reguladoras de los mercados.

Rivalidad entre los competidores

La rivalidad entre los competidores existe porque normalmente uno o más de estos competidores ve la oportunidad para mejorar su posición en el mercado. Esta rivalidad entre empresas provoca la utilización de tácticas tales como competencia en precios, campañas de marketing con gran despliegue de medios y la introducción de nuevos productos. Puede llegar a ser intensa  si las empresas quieren disputarse la cuota de mercado pero si el mercado está creciendo o la posición de las compañías  está protegida por patentes, esta rivalidad tenderá a ser menos intensa.

Con este post termino el desarrollo de las 5 fuerzas competitivas que afectan a las empresas, utilizando como ejemplo de aplicación la industria farmacéutica.

Después de analizar estas fuerzas los directivos estarán más preparados para determinar:

·         Las fortalezas y debilidades de la empresa

·         En qué posición se encuentra contra los productos sustitutos y su posición relativa en relación con las barreras de entradas creadas

·         Su habilidad para hacer frente a la rivalidad con los competidores existentes

El análisis de la industria farmacéutica indica que los proveedores tiene algún impacto, pero realmente no mucho. Las empresas, generalmente, tienes sus propias fábricas de producción por lo que los proveedores no condicionan los precios y es poco probable que amenacen con intentar captar negocio en otro sitio.

Los clientes sin embargo pueden influenciar el mercado, particularmente porque los gobiernos y las autoridades sanitarias buscan habitualmente reducciones de precios

Tampoco hay demasiada rivalidad porque el mercado farmacéutico está fragmentado y comprende muchas empresas.

No es habitual que haya nuevos competidores, principalmente porque las barreras de entrada son altas, especialmente en investigación y desarrollo y en costes de fabricación y de marketing.

Por lo que, en resumen,  la fuerza competitiva que ejerce la presión más grande en la industria farmacéutica son los clientes (compradores)  y este debería ser el centro de las estrategias competitivas. Sin embargo las fuerzas competitivas son diferentes para cada empresa y todas no son igual de importantes.

El marco de las 5 fuerzas puede permitir a las empresas analizar la complejidad de los temas y  localizar los factores que son críticos para sus operaciones y además permite a los directivos identificar los aspectos de la estructura de la industria que son importantes para ellos y en qué áreas habría que centrarse para conseguir una ventaja competitiva sostenible.

Industria farmacéutica.El poder de negociación de los clientes

En la industria farmacéutica, los clientes son los pacientes, los familiares de los pacientes, los hospitales ,los mayoristas, las farmacias, etc entre otros clientes dependiendo del tipo específico de negocio.

Su influencia debe ser considerada de diversas formas, los clientes pueden impactar en el negocio pidiendo, por ejemplo , reducción de precios, exigiendo más calidad y un mejor servicio.

Se podría considerar que un cliente  ( comprador) tiene poder, en las siguientes situaciones:

• cuando compra grandes cantidades de producto
• cuando puede comprar nuestros productos a otro proveedor si estos productos no estan diferenciados
• cuando dispone de mucha información y conocimiento del mercado y del negocio, y plantea sus peticiones en base a ese conocimiento.

Los clientes pueden ejercer poder cuando buscan reducción de precios o amenazan con cambiar a otro suministrador para conseguir los productos. Los clientes poderosos tambien exigen servicios que tienen más coste.

Por ejemplo, los gobiernos piden análisis más detallados que cuestan más dinero y los pacientes piden información médica puntual y relevante, lo que representa otro servicio costoso.

Por lo tanto, las preguntas que habría que hacerse serían : ¿ Nos presionan habitualmente nuestros clientes para que reduzcamos precios, particularmente amenazando con utilizar otros suministradores ?

 ¿ Cúanto nos cuesta el nivel de servicio que nos piden ?

El análisis del impacto de estas preguntas es clave para la gestión de este poder y para anticiparse al efecto en la rentabilidad de las concesiones que puedan conseguir.

Industria farmacéutica. El poder de negociación de los proveedores

En primer lugar, hay que consideran quíénes son los proveedores de la industria farmacéutica.

Podrían considerarse como tales los suministradores de materias primas, las plantas de fabricación y producción situadas en el exterior, los proveedores locales y cualquier  otro proveedor dentro de la cadena de suministro.

Cada empresa tiene diferentes proveedores tanto si opera como fabricante de marca (ético, con receta), sin receta (OTC) o fabricante de genéricos. También quisiera puntualizar la importancia de considerar la mano de obra, es decir, a los empleados como otro proveedor mas.

Al analizar el entorno del negocio es necesario considerar cúal es el poder de negociación real de los proveedores porque cuánto más poder tengan mayor será su impacto.

Los proveedores pueden afectar de diferentes maneras: amenazando con incrementar el precio o amenazando con reducir la calidad de sus productos o servicios. Ambas posibilidades son perjudiciales para cualquier negocio por su potencial efecto en la rentabilidad. El impacto puede ser diferente para proveedores diferentes. Algunos tienen un mayor poder de negociación cuando consiguen influenciar significativamente el mercado, por ejemplo, cuando es difícil para la industria cambiar a otros proveedores  o cuando amenazan con suspender el suministro. Cualquiera de las dos situaciones puede tener consecuencias importantes.

Reconocer la mano de obra como un proveedor mas es importante porque los empleados podrían ejercer un gran poder al incrementar "sus precios" ( por ejemplo, solicitando subidas salariales) o reduciendo la calidad ( por ejemplo, incrementando las mermas o reduciendo su jornada laboral).

Por lo tanto, para las reuniones de planificación es importante conocer el nivel de influencia que tienen los proveedores en nuestro negocio y qué se podría hacer para reducir ese poder de negociación.

Industria farmacéutica. Aplicación del modelo de las 5 fuerzas

Inicio con este post una serie de entradas dedicadas a la aplicación del modelo de las 5 fuerzas competitivas en la industria farmacéutica.

Un factor importante, que a veces se pasa por alto, y que distingue una compañía de las demás en la industria farmacéutica es la planificación estratégica.

En las próximas entradas intentaré desarrollar algunos conceptos estratégicos ya conocidos y desarrollados por M.Porter, que se podrían aplicar en el sector farmacéutico.

Como es sabido, el modelo de Porter se centraba en el entorno competitivo en el que los negocios se desarrollan, describiendo 5 fuerzas básicas que tienen un gran impacto en la capacidad para tener éxito de un negocio o de una unidad de negocio.

En mi  opinión, al entender y comprender cómo son esas fuerzas competitivas y cúal es su impacto en el negocio, los directivos estarán más capacitados para preparar sus planes.

Además se podrán concentrar mejor en aquellos aspectos que tienen un mayor impacto en sus negocios y podrían, si fuera necesario, realinear sus recursos para  asegurar el mejor resultado.

Básicamente, la competencia dentro de un sector o industria depende de 5 fuerzas competitivas:

1. el poder de negociación de los proveedores

2. el poder de negociación de los compradores (clientes)

3. la amenaza de productos sustitutos o sucedáneos

4. la amenaza de nuevos competidores

5. la rivalidad entre los competidores actuales y cómo es de intensa en términos del mercado.

Es el impacto colectivo de estas fuerzas el que determina al final el beneficio potencial en un mercado.

Por lo tanto, este entorno sería aplicable tanto a nivel de industria, en este caso la industria farmacéutica como a nivel de unidad de negocio, por ejemplo, un departamento de investigación clínica.

En los próximos posts comentaré con más detalle la aplicación de este modelo, en primer lugar orientado a la industria y seguidamente, orientado a una unidad de negocio particular dentro de la industria.

El análisis de un sector en la práctica

Dentro de la serie de posts relacionados con las fuerzas competitivas quiero dedicar  este post a esbozar brevemente algunos aspectos clave para el análisis de un sector.

En primer lugar, indicar que un buen análisis  requiere la observación rigurosa de la base estructural de la rentabilidad dentro de ese sector. Un primer paso es entender el periodo de tiempo en el que se desarrolla. Una de las tareas esenciales en un análisis sectorial es distinguir entre cambios cíclicos y temporales de los  cambios estructurales. Para la mayoria de los sectores un periodo de 3 a 5 años es apropiado aunque en algunos sectores el plazo es mayor. En este sentido, el  foco debe ser el promedio de rentabilidad alcanzado en ese periodo y no la rentabilidad alcanzada en un determinado año.

Lo importante del análisis sectorial no es declarar al sector atractivo o no atractivo sino entender la base de la competencia y las raices que conducen a la rentabilidad.

Los analistas deben analizar la estructura del sector cuantitativamente, en lugar de quedar satisfechos observando sólo una lista de factores cualitativos. Muchos elementos de las fuerzas competitivas pueden ser cuantificados como por ejemplo el porcentaje del total de costes de los compradores contabilizados por los productos de ese sector ( para entender la sensibilidad al precio) o el porcentaje de las ventas del sector que se necesitan para una planta o para operar una red logística en una escala eficiente ( para evaluar las barreras de entrada).

La fortaleza de las fuerzas competitivas afectan a los precios, costes y a la inversión que se necesita para competir. Por este motivo las fuerzas influencian los balances y cuentas de resultados de las empresas de ese sector. La estructura del sector define la diferencia entre ingresos y gastos. Por ejemplo, una rivalidad intensa reduce los precios y eleva los costes de marketing, de investigacion y desarrollo  o  los de servicio al cliente, reduciendo lo márgenes. ¿ cuánto ?. Los proveedores que tienen una gran fortaleza incrementan los costes de las compras ¿ cuánto ?. El poder de los clientes reduce los precios y eleva los costes para satisfacer los requerimientos de esos clientes, tales como el mantenimiento de un inventario mayor o el incremento de los plazos de pago ¿ cuánto ?. Las bajas barreras de entrada y los productos sustitutos limitan la sostenibilidad de los precios ¿ cuánto ?. Todas estas relaciones económicas deben ayudar a los estrategas a entender la competencia dentro de un sector.

Finalmente, un buen análisis de un sector no sólo se concentra en lo positivo o negativo sino también debe mirar al sector globalmente, en términos de sistema. ¿ qué fuerzas están limitando la rentabilidad actual ? ¿ cómo podría un cambio en una de las fuerzas competitivas provocar reacciones en las otras ? Contestando a este tipo de preguntas se puede conseguir un conocimiento más profundo de los entresijos estratégicos que mueven la rentabilidad de un sector.

Las fuerzas competitivas que determinan la estrategia (2)

En esencia, el trabajo de un estratega es entender y enfrentarse a la competencia. Con frecuencia, los directivos ven la competencia de forma demasiado sesgada, centrandose , a veces, sólo en los competidores directos actuales. Sin embargo, la competencia por conseguir beneficios va más allá de los actuales competidores.

Es en este punto, es donde hay que incluir a las otras fuerzas competitivas entre las que se encuentran los clientes, los proveedores, los potenciales nuevos competidores y los productos sustitutos. La rivalidad de todas estas fuerzas define la estructura de un sector y determina la naturaleza de la interacción competitiva dentro de ese sector.

Aunque muchos sectores parecen diferentes en la superficie, los motores que mueven la rentabilidad son los mismos. El conocimiento de estas fuerzas competitivas, nos ayuda a entender las raices de la rentabilidad de una industria en concreto y nos da un marco para anticiparse e influenciar esta rentabilidad. 

En este sentido, entender la estructura de un sector es esencial para posicionarse con una estrategia efectiva.

Como comentaré en próximos posts, la defensa frente a las fuerzas competitivas y la posibilidad de influenciar estas fuerzas a favor de la empresa son cruciales para la estrategia.

Las fuerzas competitivas que determinan la estrategia

Inicio con este post una serie dedicada a reflexionar sobre las fuerzas competitivas que determinan la estrategia.

Es conocido que para sostener una ventaja competitiva a largo plazo se necesita responder estratégicamente a la competencia. Pero a medida que analizamos el entorno competitivo deberiamos mirar más allá de los competidores directos.

Desde esta perspectiva existen nuevas fuerzas competitivas que podrían erosionar los beneficios esperados de las empresas. Estas nuevas fuerzas estarían formadas por:

• Los clientes exigentes pueden forzar los precios a la baja consiguiendo que los competidores se enfrenten entre ellos.
• Los proveedores poderosos pueden reducir los beneficios al incrementar los precios
• Los nuevos competidores, que han conseguido nuevas capacidades y tienen "hambre" de cuota de mercado, pueden provocar el incremento de la inversión necesaria para estar en el mercado.
• Las ofertas de productos sustitutivos pueden provocar la pérdida de clientes existentes

El análisis de las fuerzas competitivas nos ayuda a tener un cuadro completo de los elementos que influencian la consecución de beneficios en un determinando mercado. Si se consigue identificar las tendencias lo antes posible, es posible anticiparse y aprovecharse de ello. Además sería posible gestionar las limitaciones en términos de rentabilidad e incluso orientar esas fuerzas a favor de la empresa.

Gestión del conocimiento.Conclusión.Esquema 35

Como conclusión a los posts anteriores sobre la gestión del conocimiento me gustaría resaltar que en el actual escenario de incertidumbre, las organizaciones no pueden alcanzar la ventaja competitiva sostenible, sólo a través de una estrategia basada en el producto o en los recursos.

Necesitan tener en cuenta la importancia del conocimiento que exista actualmente en la organización y canalizar ese conocimiento a través de una apropiada dirección estratégica del conocimiento y alinear esta estrategia con la estrategia del negocio.

Además, también necesitan crear un nuevo conocimiento con enfoques creativos, fomentado nuevas capacidades para alcanzar la ventaja competitiva sostenible.

El ESQUEMA 35 al final del blog presenta un planteamiento para la ventaja competititva en base a la gestión del conocimiento.

Creatividad, innovación y estrategia del conocimiento. Cuadro

Proceso para la creación y distribución del conocimiento

Existen muchas formas para crear conocimiento y expandirlo por toda la organización. La organización que aspire a crear un sistema de gestión del conocimiento debería, en mi opinión, seguir algunas de las iniciativas de gestión del conocimiento, que indico a continuación:

• creación de equipos para el conocimiento
• compartir las mejores prácticas
• desarrollo de bases de datos de conocimiento
• creación de centros de conocimiento
• selección y utilización de tecnologías de apoyo
• creación de equipos de capital intelectual

Especialmente, y en los actuales tiempos de desarrollo de las redes corporativas, la idea principal sería la creación de un portal de conocimiento, en la intranet de la organización, crear las comunidades para esta práctica y aprovechar el conocimiento ya conseguido por empleados de la organización, a través de sus años de experiencia.

El portal sería un punto de referencia para el almacenamiento de conocimiento, búsqueda y propagación dentro de la organización. Estando dentro de la intranet puede fomentar y atraer conocimiento fomentando foros de discusión de los que el conocimiento pueda ser extraido y explotado por toda la empresa.

Razones para fomentar la gestión del conocimiento

La necesidad de centrarse en la gestión del conocimiento dentro de la empresa viene, entre otras, de las siguientes razones:

• los requerimientos económicos y con orientación al mercado motivados por las demandas de los clientes y la competencia internacional.
• El incremento de la demanda de productos y servicios por parte de los clientes que satisfacen sus necesidades particulares con más precisión y con mejores ventajas
• Hay pérdida de conocimiento en la organización debido al aumento de la rotación de empleados.
• Ayuda a la organización para poder repetir los procesos que anteriormente tuvieron éxito.
• La gestión efectiva del conocimiento ayuda a las organizaciones a evitar la repetición de errores en proyectos anteriores reduciendo el tiempo que se requiere para completar sus proyectos actuales.

Muchas empresas han reportado ahorros sustanciales o un aumento de su valor al utilizar su conocimiento interno modificando también sus procesos internos.

Gestion del conocimiento. Una perspectiva estratégica (2)

Siguiendo con la perspectiva estratégica de la gestión de conocimiento me gustaría recordar algunos conceptos sobre la estrategia y su marco de actuación.

Se puede decir que la estrategia es un método o plan adoptado por una empresa para equilibrar su entorno externo representado por sus oportunidades y amenazas, y sus capacidades internas derivadas de sus fortalezas y debilidades.

También me gustaría recordar algunas definiciones dadas por grandes pensadores como Porter, que como es conocido, definía la estrategia en términos de producto y posicionamiento en el mercado. Tomando como referencia su noción de ventaja competitiva, la visión basada en los recursos nos  indica que los recursos y capacidades de una organización pueden llegar a ser una fuente de ventaja competitiva  consolidando sus atributos para ser distintos, difíciles de imitar y flexibles. Si las empresas tienen recursos con estas características podrán posicionarse estratégicamente sobre la base de estos recursos y capacidades. La mayoría de los recursos intangibles podrían no tener estas características y por lo tanto las empresas deberían centrarse en los activos intangibles para que puedan ser una fuente de ventaja competitiva.

La perspectiva de la estrategia basada en el conocimiento, que hace hincapié en el sostenimiento de la ventaja competitiva sobre la base de los recursos y capacidades del conocimiento ha ganado mucho terreno sobre todo por razones como la aceleración de la replicabilidad a nivel de recursos y capacidades, el gran crecimiento de la red de información etc.

En base a lo anterior es fácilmente deducible que la estrategia basada en el mercado y en el mix de productos o recursos y capacidades podría no reportar a la empresa un ventaja competitiva sostenible.

La importancia de la integración del conocimiento disponible en la organización es otro hecho digno de mención, teniendo en cuenta que los directivos tienen la misión de gestionar el conocimieno colectivo y la experiencia, para contruir modelos de estrategia que ayuden a su organización a conseguir una ventaja competitiva duradera y sostenible.

Gestión del conocimiento. Una perspectiva estratégica

Inicio una serie de posts para reflexionar sobre la importancia de la gestión del conocimiento para conseguir una ventaja competitiva sostenible.

Vivimos en una economía de grandes cambios, donde el único elemento que es constante, es el cambio. El entorno de las empresas está siendo influenciado por cambios diversos e inesperados, cambios que reducen el periodo en el que las organizaciones pueden mantener su ventaja competitiva. Cada sector de la industria en cualquie rincon del planeta está afectado por este cambio.

Uno de los mayores catalizadores de este cambio has sido el mercado, que ha pasado de ser un mercado de vendedores a un mercado de compradores. Los compradores están ahora mejor informados, gracias al desarrollo de internet y en consecuencia la información está mas diseminada.

Durante años, las organizaciones han practicado muchos métodos para crear  y sostener la ventaja competitiva. Por recordar algunas iniciativas como  la gestión de calidad total, reingeniería de procesos, gestión de la cadena de suministro etc. Estas iniciativas, aunque han ayudado a las empresas a conseguir algunas ventajas competitivas, son copiables y por lo tanto, no son sostenibles durante un largo periodo de tiempo.

En base a lo anterior, las organizaciones tienen que centrarse en métodos para crear un nuevo conocimiento y explotar el conocimiento existente en sus organizaciones para crear una ventaja competitiva sostenible.

La importancia de enfocarse en el conocimiento como fuente de ventaja competitiva, se entiende mejor cuando observamos el ratio de valor de mercado/valor contable de una empresa que sea intensiva en gestión del conocimiento.

Mi intención con esta serie de posts es hacer hincapié en la importancia de canalizar y crear conocimiento y las estrategias que se podrían seguir para alcanzar la ventaja competitiva sostenible.

Retos urgentes para los líderes de hoy

En este post quisiera reflexionar sobre los retos ante los que se enfrentan los líderes empresariales en el momento actual.

En mi opinión estos retos serían:

• Capacidad de adaptación, para poder gestionar los cambios constantes y también cómo fomentar esa adaptación.
• Estructura, para poder organizar la empresa de tal manera que pueda hacer frente a los contínuos e impredecibles cambios en el mercado.
• Habilidades, para conseguir el liderazgo que pueda  guiar a la organización hacia el futuro en un entorno dinámico
• Estilo de dirección, para cambiar el "controlo y mando" por un estilo participativo que estimule la responsabilidad en los empleados
• Impacto de las nuevas tecnologías, para adaptarse a la transformación de los modelos tradicionales de marketing y ventas.
• Nuevas formas de trabajo, para incrementar la capacidad de comunicación y coordinacíón, evaluando el teletrabajo como forma eficiente de gestión.
• Innovación, elemento básico de las empresas "ganadoras", para generar un entorno que fomente la innovación contínua.
• Medidas del desempeño, para que el capital intelectual y otros intangibles que tienen un gran impacto en el éxito de las empresas puedan ser medidos y evaluados eficientemente.

Jugadas de estrategia

En el post de hoy comentaré uno de los temas que habitualmente se oyen sobre todo hoy que estamos en dia de Champions.

Es habitual escuchar durante una retransmisión de futbol, tanto por parte del comentarista  como de los futbolistas que les ayudan en la narración, la expresión " Jugada de estrategia" refiriéndose habitualmente a una falta que se ha producido al borde o en las cercanías del area contraria.

Cuando el jugador decide golpear la pelota directamente a puerta, ¿ qué estrategia hay detrás de esta decisión ? Y si, golpea la pelota hacia un lado de la portería para que un compañero suyo aparezca por detrás y cabecee, ¿ de qué estrategia se trata ? Incluso cuando se toca la pelota en corto para que el compañero más cercano chute directamente a puerta, no entiendo bien la estrategia que conlleva.

También es habitual oir comentarios como " es una falta táctica", o este u otro jugador es tácticamente muy bueno o perfecto. La falta táctica sí tiene sentido en el contexto del juego porque tiene como fin impedir que el contrario lleve a cabo una acción que nos puede perjudicar.

Para clarificar el tema me gustaría utilizar como ejemplo el lanzamiento de un producto donde la empresa dispone del marketing estratégico y del táctico.

El marketing estratégico incluiría el posicionamiento, la segmentación y el mercado objetivo. El marketing táctico quedaría para el llamado marketing mix y sus componentes , las famosas 4Ps, producto, precio, promoción y distribución ( en inglés, place).

Como resumen, la estrategia futbolística nada tiene que ver, desde mi modesto punto de vista, con lo que se decide hacer para lanzar una falta.

¿ Por qué fracasa la planificación estratégica ? (4 y último)

Con este post termino mi reflexión sobre los motivos del fracaso de la planificación estratégica.

En el anterior post presentaba un cuadro/matriz para ser utilizado en función de los distintos estilos de dirección. En este post propongo algunos puntos clave para usar este cuadro.

Los líderes efectivos son, con frecuencia, aquellas personas que se han entrenado a sí mismos preguntándose las cuestiones clave incorporadas en los 4 cuadrantes de la matriz presentada, de manera habitual:

1. Operativo-reactivo: ¿ cúales son las necesidades inmediatas de la situación?
2. Estratégico-reactivo: ¿ qué podemos esperar del futuro y cómo deberíamos estar preparados ?
3. Operativo-creativo: ¿ qué resultados específicos se necesitan y qué  nivel de innovación  necesitamos para alcanzarlos ?
4. Estratégico-creativo: ¿ cómo gestionaríamos la situación si fuera exactamente como la querríamos ?

Siempre que haya resistencia al cambio o una parte el sistema se halle confuso las preguntas anteriores ayudarán a generar movimiento. Los individuos que estén atascados con un problema, pueden hacerse estas preguntas para intentar desatascarse.

Todos tenemos un cuadrante favorito con el que funcionamos, diría que conscientemente, durante la mayor parte del tiempo. Para la mayoría de las personas es el operativo-reactivo. Cualquier movimiento fuera de este cuadrante debería se conscientemente hecho y con frecuencia es útil hacerlo así. Cada líder puede mejorar su eficiencia escogiendo formas alternativas y ayudando a su equipo a que haga lo mismo.

Valorar y acceder adecuadamente a todos los cuadrantes nos llevará a una mayor integración en la vida y en el trabajo permitiendonos la elección consciente, promocionando una efectiva y saludable manera de vivir.

¿Por qué fracasa la planificación estratégica ? (3)

En el anterior post comenté algunos de los motivos del pensamiento al corto plazo y cómo podemos cambiar esta orientación para hacerla más creativa y enfocada en el largo plazo.

EL ESQUEMA 34 al final del blog complementa este post mostrando una matriz con una perspectiva temporal y las fuentes de control.

En la matriz , a lo largo de la perspectiva temporal, el horizonte operativo se centra en los problemas inmediatos, las implicaciones de corto alcance y la gestión. Recalca el análisis, la corrección de las desviaciones y la consistencia. Esta es la perspectiva normal.

Por otro lado, la perspectiva estratégica, se centra en los resultados futuros, implicaciones de largo alcance y en el liderazgo.Recalca el cambio, la prevención de problemas y el establecimiento de nuevas direcciones. Normalmente , esta perspectiva deber ser conscientemente adoptada.

En el eje de las fuentes de control, el pensamiento reactivo responde a los estímulos externos, autoridades y limitaciones. Recalca la capacidad de respuesta, la lógica y el logro de acuerdos. Esta sería la manera nomal de pensar.

El pensamiento creativo nace de los estímulos internos y de las preferencias personales. Hace hincapié en la toma de iniciativas, intuición y el establecimiento de compromisos. También, normalmente, esta forma de pensar debería ser adoptada.

El modo de pensar operativo-reactivo del primer cuadrante es útil y necesario para la administración, es decir, para gestionar la empresa en el dia a dia. Pero si se confia exclusivamente en él, el cambio y el desarrollo serán difíciles de conseguir.

En mi opinion, durante los últimos años se ha dedicado mucha energía a la manera de pensar creativa-estratégica (cuarto cuadrante), que es útil y necesaria para trabajar con conceptos como la visión, misión y objetivos. Pero tampoco se puede confiar únicamente en esto porque la gestión del dia a dia sería imposible y las ideas visionarias perderían su sentido.

¿ Por qué fracasa la planificación estratégica ? (2)

En el anterior post inicié una reflexión sobre los motivos del frecuente fracaso de la planificación estratégica comentando cómo a veces los directivos se concentran en temas menores.

En este post pretendo profundizar en estos motivos.

Como pista sobre por qué pasan estas cosas, deberíamos considerar la manera en que la mayoría hemos aprendido a pensar. Durante sus primeros años y hasta, aproximadamente los 12, la mayoría de los niños oyen frecuentemente mensajes repetitivos de sus padres y profesores sobre lo que deberían  hacer y lo que deberían dejar de hacer. Mensajes sobre los errores que cometen. Expresiones del tipo, " Deja de hacer eso", "los niños bien educados no hacen eso" o " Es un bonito dibujo, pero, ¿ no debería tener ruedas el coche ?. Sólo a unos pocos niños se les indica con la misma frecuencia lo brillantes y creativos que son mientras van creciendo.

El resultado, que no nos debería sorprender, es que la manera más formal de pensar se centra en evitar los errores, en solucionar los problemas lo antes posible y en ser responsables.

En esta relación los seres humanos no tenemos que pararnos y pensar cómo responder a las situaciones, simplemente lo hacemos. Esto es perfectamente normal y la mayoría de las veces, adecuado.

Pero aquí esta el problema: el tantas veces repetido,en nuestra niñez," haz lo que se te diga",  continua funcionando en nuestra juventud/madurez , reprimiendo la iniciativa y la creatividad.

Nuestra manera de pensar al corto plazo, reactiva y centrada en lo externo refuerza el status quo. Por otro lado, las actividades creativas y visionarias, nos piden un estado de consciencia que es creativo, al largo plazo y dirigidas internamente. Las estructuras organizativas, por supuesto, por su propia naturaleza, refuerzan los pensamientos y comportamientos y se resisten a lo contrario. La  mayoría del trabajo de desarrollo y creativo esta abocado al impacto del corto plazo en su mejor parte a menos que los directivos aprendan a cambiar su manera de pensar.

En el próximo post incluiré un cuadro/matriz con diferentes enfoques tanto estratégicos como operativos en relación a la manera de pensar.

¿ Por qué fracasa la planificación estratégica ?

Inicio una serie de posts reflexionado sobre los motivos del fracaso de la planificación estratégica. Complementaré los posts con un cuadro/matriz para evaluar diferentes estilos de dirección.

¿ Por qué la planificación estratégica y los cambios urgentes que normalmente conlleva, siendo positivos, terminan y fracasan, con demasiada frecuencia ?

Parece como si el sistema compensara la vuelta a la situación que existía antes de hacer el esfuerzo o como cuando un nuevo directiv@ insiste en dejar su "huella" rápidamente al revertir los cambios hechos por su predecesor. O podemos considerar como, con frecuencia, un equipo retrocede en los planes y afronta las presiones que han sido promovidas en su ausencia. La mayoría del tiempo, los directivos parecen forzados a practicar una gestión de "primeros auxilios", apresurándose en solucionar los problemas menores y a corregir pequeñas desviaciones, con poco entusiasmo para trabajar en asuntos que normalmente saben que conllevarían un mejor desempeño.

Desde mi modesto punto de vista, hoy en día, vemos un tipo de parálisis similar en la visión o creación de actividades que se llevan a cabo por un número creciente de organizaciones por todo el mundo. El líder expresa una visión para la empresa, atrae a su equipo con entusiasmo y luego se produce la frustración por la falta de cumplimiento en el desempeño.

Con demasiada frecuencia el gran avance de transformación fracasa y la legión de empleados alineados y comprometidos no termina de aparecer.

El papel de la planificación estratégica en las organizaciones modernas (3)

Aunque la planificación operativa y la planificación estratégica están entrelazadas, es ésta última la que debe ser propulsora. Los planes a corto plazo y los sistemas deberían ser enfocados a una perspectiva de largo plazo.

Dado el mayor enfásis en la estrategia, se produce la aparición de la planificación estratégica tomando el control sobre la planificación corporativa.

Aunque la fase de planificación estratégica debe poner mas enfoque en la estrategia en relación al entorno empresarial, los mercados y competidores, el proceso más común está todavia basado en la preparación de amplios planes corporativos y el envio desde las diferentes unidades de negocio para ser discutidos por la alta dirección de la organización. En este contexto algunos procesos son bastante burocráticos, provocando que la terminación del proceso anual sea más una tarea de presión que de pensamiento estratégico.

Lo que normalmente se echa de menos es poner enfásis en la ejecución y en la estrecha relación entre los aspectos análiticos y de comportamiento de la gestión.

El papel de la planificación estratégica en las organizaciones modernas (2)

La planificación estratégica ha sido extensamente utilizada como herramienta para transformar y revitalizar las empresas, las instituciones gubernamentales y las organizaciones sin ánimo de lucro.

Sin embargo, últimamente, ha aparecido un cierto escepticismo acerca de la planificación. Las incertidumbres políticas y económicas marcan la pauta y  tanto el ritmo tecnológico como el cambio social han sufrido una gran aceleración. Esto lleva a la existencia de una cierta desilusión con la planificación de esfuerzos que no puedan seguir esta velocidad.

Sin exponer algunos defectos en la planificación estratégica, lo que se refleja es, básicamente, una idea equivocada acerca del propósito y valor de la planificación estratégica, lo que un plan conlleva y el proceso para tener éxito. En este sentido, el proceso puede ser inútil y frustrante y el producto final de un valor dudoso cuando no se tiene cuidado en establecer objetivos claros y realistas, definir claramente las acciones y pasos a seguir y además obtener el punto de vista de los grupos más importantes con intereses en la organización.

Con independencia de lo anterior, diría también, que hay muy pocas herramientas que nos ayuden mejor a gestionar la sorprendente colección de retos provocados por un entorno tan cambiante.

Un proceso de planificación estratégica que tenga éxito debería examinar y ayudarnos a establecer proyecciones acerca de las realidades del entorno para ayudar a la empresa a anticiparse y responder a los cambios clarificando su misión y objetivos, el nivel de gasto requerido, reorganizando sus procesos, necesidades de fondos y otros aspectos de las operaciones.

El papel de la planificación estratégica en las organizaciones modernas

Hay una importante relación entre la planificación estratégica y la gestión del desempeño. La gestión del desempeño se basa en el establecimiento y la consecución de los objetivos a nivel de cada empleado y la identificación y superación de las barreras que se interponen para alcanzar esos objetivos.

¿ Pero, de dónde vienen los objetivos ? Este es el punto de inicio de la planificación estratégica.

La planificación estratégica, y tambien la planificación táctica, es la metodología que una organización y sus unidades de negocio, utilizan para definir sus objetivos y metas. Estos objetivos y metas son utilizados también para determinar y analizar los objetivos y metas de cada empleado dentro de una unidad de negocio. Cuando se hace correctamente, el establecimiento de objetivos para los empleados dependerá de los objetivos de la unidad de negocio en cuestión, la cual, a su vez, recibe sus objetivos de la planificación realizada en el nivel superior y así sucesivamente. Esto explica por qué el establecimiento de objetivos individuales debería hacerse una vez se hayan establecido los objetivos de la unidad de negocio.

Ninguna empresa tendría éxito hoy sin un sólido e integrado plan estratégico que esté dirigido por una clara visión y apoyado en un buen sistema de gestión del desempeño.

Con este post inicio una serie de reflexiones sobre el papel de la planificación estratégica en el entorno empresarial actual.

Nuevas formas de liderazgo

Las nuevas estructuras organizativas y prioridades estratégicas crean nuevos modelos de liderazgo. La era de las restructuraciones y el enfoque en el accionista se han asociado habitualmente con grandes líderes. Estos líderes han combinado, típicamente, la centralización con la descentralización ejerciendo una influencia dominante en los temas estratégicos clave tales como tamaño de la empresa, adquisiciones o desinversiones, en la estructura organizativa y en la estructura corporativa.

Sin embargo, despues de los ajustes en los tamaños de las empresas hay que centrarse en la innovación, en la integración de las capacidades y en la cooperación entre las unidades de negocio.

Esta necesidad de innovación y flexibilidad ha provocado en las empresas la necesidad de evolucionar desde estructuras mecánicas a estructuras orgánicas y sus líderes ya no pueden tener el monopolio de la toma de decisiones.

Algunas ejemplos de empresas enfocadas en lo anterior podrían ser Microsoft, Intel o Starbucks, donde las responsabilidades de sus líderes serían:

• Clarificar la visión compartida
• Enriquecer la cultura de la empresa
• Alinear las diferentes partes de la organización y entre la visión compartida, la estrategia, el diseño organizativo y los recursos humanos.
• Promocionar el entendimiento para interpretar la información y las situaciones que se dan dentro del contexto de la visión compartida.

La conclusión sería que el foco está en fomentar el potencial del capital humano de las organizaciones.

Dirección Estratégica por proyectos (2). Esquema 33

Aunque en un post anterior ya comenté brevemente el concepto de dirección estratégica por proyectos en este post ampliaré esta metodología junto con sus principales componentes.

La dirección estratégica implica un proceso de formulación y de ejecución de estrategias para conseguir una ventaja competitiva sostenible. La estrategia es un plan detallado que establece la dirección y guía la utilización de recursos para alcanzar la visión de la organización, la misión y los objetivos con la ventaja competitiva sostenible. La eficiencia del plan estratégico de una empresa depende de que haya un pensamiento estratégico claro, la posibilidad de alcanzar la ventaja competitiva y el establecimiento de acuerdos y pautas estratégicas para la toma de decisiones. Sin embargo, un plan estratégico perfecto carece de sentido sin una implementación eficaz.

De igual modo, una implementación eficaz sin un buen plan estratégico no funcionaría ( sería como llegar eficazmente al lugar equivocado). Lo uno sin lo otro conduciría a la organización a no conseguir sus expectativas. Por ello, la consecución de la excelencia en ambas es esencial para alcanzar la ventaja competitiva sostenible.

La metodología de la direcciín estratégica por proyectos puede ayudar a conseguir esa ventaja competitiva sostenible.El esquema 33 al final del blog representa gráficamente los procesos que se incluyen dentro de este método.

La planificación estratégica para los proyectos es un proceso de planificación estratégica que debe conectarse con las tácticas operativas y con la cartera de proyectos estratégicos requeridos por el plan estratégico. La implementación estratégica por proyectos se refiere a la dirección de la organización por la metodología de proyectos para implementar la cartera de proyectos estratégicos y el plan estratégico. La mejora contínua del conocimiento tiene que ver con el aprendizaje de la organización que se necesita para mejorar tanto la planificación estratégica para los proyectos como la implementación estratégica durante todo el periodo que dure el proceso.

Finalmente indicar que todos los procesos anteriores tienen que implantarse completamente para alcanzar la máxima eficacia.

En busca de la ventaja competitiva sostenible

Incluso en un entorno de caos, tanto interno como externo, las empresas buscan mucho más que la mera supervivencia o no fracasar. Buscan la ventaja competitiva sostenible. Da lo mismo que la empresa cree su ventaja competitiva a través de sus habilidades principales o de un pensamiento estratégico claro, esta ventaja es frecuentemente temporal, breve y no sostenible.

El futuro de la gestión de la tecnología se esta moviendo hacia un paradigma orientado en la ejecución. En lugar de centrarse en una tecnología específica para ganar ventaja competitiva, este cambio de paradigma se enfocará  en la capacidad de ejecución de la organización.

La ventaja competitiva requiere un entendimiento claro de la tecnología principal de la empresa y de su estrategia. Una tecnología específica puede conducir a una ventaja competitiva. Pero la ventaja competitiva sostenible viene del aprendizaje de la organización para mejorar constantemente esa tecnología y sus capacidades para ponerla en práctica.

Las capacidades orientadas a la ejecución y que conducen a la ventaja competitiva sostenible se pueden aplicar también a las empresas que no están orientadas a la tecnología ya que el cambio tecnológico es uno más de los numerosos focos de cambio rápido y predominante.

En resumen, la creación de una ventaja competitiva puede ser posible a través de un plan estratégico con las estrategias adecuadas. Sin embargo, la ventaja competitiva sostenible podría significar sólo un objetivo inalcanzable para las empresas que no dispongan de unas capacidades eficientes orientadas a su ejecución.

Un reto permanente: los cambios rápidos y acelerados en el entorno

La gran cantidad de cambios, extremadamente rápidos en el entorno tecnólogico y competitivo es un reto permanente para las empresas y que provoca fracasos en las empresas de acuerdo a las razones que indiqué en el post anterior. El ritmo acelerado del cambio tecnológico es abrumador y crea productos sustitutos, nuevos negocios, nuevas capacidades y avances en la mejora de los procesos que nunca antes fueron posibles. Sin embargo, la tecnología es sólo una fuente de cambio. Son tan numerosas las fuentes del cambio que conducen a un entorno de gran confusión provocando los mayores retos para la empresa. Tradicionalmente, el cambio llegaba lento, estable y a un ritmo constante. En los tiempos actuales, el cambio es rápido, dominante y las empresas compiten en este entorno confuso. El éxito de la empresa por la via de los métodos tradicionales ya es historia.

En base a lo anterior, se puede decir que el cambio externo induce al cambio interno. Cuánto más rápido es el primero, más urgente es el segundo. Muchos métodos se han aplicado en las últimas dos décadas incluyendo la tecnología avanzada, el sistema de calidad total, la reingeniería de procesos, etc . Algunos son modas, otros se siguen utilizando, pero ninguno es suficiente. Además la confusión competitiva y las necesidades de cambio urgente, múltiple, ha llevado al caos interno en lugar de a una tranquila y efectiva implantación del cambio. Este entorno de confusión interna requiere un proceso altamente flexible que integre las necesidades organizativas de acuerdo con la dirección estratégica de la organización y con las prioridades estratégicas.

¿Por qué fracasan las empresas?: Razones estratégicas y operativas

Siguiendo con la dirección estratégica por proyectos, en este post comentaré brevemente algunos motivos por los que las empresas fracasan.

Aunque se podrían enumerar bastantes me centraré en algunos que son bastante comunes:

• Falta de visión de los directivos para ver y planificar tanto las oportunidades como los obstáculos futuros. Para sobrevivir, los ejecutivos deberían ampliar su imaginación, aplicar la creatividad y reflexionar sobre el futuro orientado a nuevos productos y nuevas tecnologías.
• Con frecuencia, los directivos no entienden los fundamentos de sus negocios. Descuidan preguntar los temas clave en relación a la experiencia crítica de su empresa y sobre los elementos importantes en su entorno competitivo.
• Algunas empresas pierden el contacto con sus clientes y con el mercado. Esto también incluye los avances en tecnologías que puedan tener un efecto importante en su mercado y en los que sus clientes perciben como valor.
• Las compañías continuan utilizando métodos obsoletos que funcionaron bien en el pasado, mientras la competencia ha crecido más rápido, mas fuerte y más ágilmente. Los mejores métodos del pasado quedaron obsoletos y totalmente estancados. Estas empresas no son organizaciones que aprenden, siendo éste un rasgo esencial para el futuro.
• Los empleados de las empresas están desilusionados, resentidos o incluso , a veces, son hostiles hacia sus empresa y hacia la alta dirección. La productividad perdida aparece, normalmente, mucho antes que el nivel de perdida de liderazgo y la moral baja aparezcan.

Los tres primeros puntos son problemas relacionados con la dirección estratégica de la empresa, mientras que los dos últimos tienen que ver con la metodología para la implantación de la dirección estratégica.

Dirección estratégica por proyectos

Los grandes cambios han supuesto un gran desafio para la supervivencia de las empresas y su habilidad para sostener la ventaja competitiva. Los fracasos en la visión y en el enfoque estratégico se encuentran entre las razones para estos fracasos.

Sin embargo, una visión estratégica clara y unos planes estratégicos claros son insuficientes para sostener la ventaja competitiva. Las necesidades de cambios organizativos son habitualmente identificados, pero esta identificación no logra la correcta implantación. En este contexto muchas empresas estan comenzando a utilizar métodos basados en la gestión de proyectos para dirigir sus organizaciones. Sin embargo, hay que decir que estos métodos no están , generalmente, sólidamente ligados al plan estratégico.

La dirección estratégica por proyectos puede ser un método adecuado para conectar e integrar con rigor el proceso de planificación estratégica con el proceso para la implantación estratégica para lograr crear y sostener la ventaja competitiva de las empresas.

Esta implementación se centra en maximizar la producción de la cartera estratégica de los proyectos orientados a llevar a cabo la estrategia.

En los siguientes posts comentaré los elementos esenciales de la dirección estratégica por proyectos, los elementos integradores críticos y los factores clave de éxito que se deberían poner en práctica y los indicadores para evaluar y mejorar el resultado de la implantación estratégica

Control del desempeño y el proceso presupuestario

La mayoría de las empresas con muchas divisiones tienen un proceso presupuestario doble: la planificación estratégica se concentra en el medio y largo palzo y la planificación financiera se centra en el corto plazo. Normalmente el primer año del plan estratégico incluye el plan de resultados para el siguiente año en términos del presupuesto operativo, el presupuesto de inversiones y los objetivos estratégicos relacionados con la cuota de mercado, la introducción de nuevos productos y la planificación de recursos humanos.

La oficina central corporativa es responsable de establecer, revisar y aplicar los objetivos de desempeño para la unidades de negocio. Estos objetivos pueden ser financieros ( márgenes brutos, rentabilidad, crecimiento de ventas, etc), estratégicos ( cuota de mercado, introducción de nuevos productos,penetración de mercado, calidad, etc) o ambos.

Los incentivos por alcanzar estos objetivos incluyen mejoras económicas, promociones, etc. También se dan las circunstancias contrarias cuando no se consiguen e incluso se puede llegar al despido de los directivos.

Algunas compañías diversificadas han sido capaces, en la revision del cumplimiento de estos objetivos ,de crear una combinación de incentivos y sanciones para crear un entorno muy motivante para los directivos de las correspondientes divisiones.

Formulación de la estrategia de negocio

Mientras que la estrategia corporativa es formulada e implantada por la alta dirección, las estrategias de negocio son formuladas conjuntamente por los directivos corporativos y por los directivos de división.

En la mayoría de las empresas diversificadas, y con muchas divisiones, el inicio de las propuestas estratégicas es responsabilidad de los directivos de división siendo el papel de los directivos corporativos, la evaluación, la propuesta de cambios y la aprobación de las propuestas estratégicas divisionales.

Muchas compañías tienen implantado un ciclo de planificación anual en el que las estrategias para las unidades de negocio son establecidas y estas estrategias, a nivel de unidad, se consolidan para formar la estrategia corporativa.

Dirección de unidades de negocio

A pesar de lo que he comentado sobre las economías de alcance y otras relaciones entre los negocios dentro de las empresas multinegocio, algunas de las oportunidades más importantes de la central corporativa para crear valor nace de la habilidad de esta central para nombrar al director general de cada unidad de negocio y para influenciar el desarrollo y los planes de sucesión dentro de los negocios. Además, esta oficina central puede aprobar o rechazar los presupuestos, los planes estratégicos y las propuestas de inversión para el activo no corriente y finalmente influenciar la implantación de los planes y propuestas.

La oficina central puede ejercer el control de dos formas distintas: En la primera, el control se ejerce sobre la dirección a nivel de negocio. Esto se lleva a la práctica a través de influenciar sobre la aprobación de las estrategias de negocio y sobre las propuestas de inversión. En la segunda, se ejerce el control sobre el desempeño estableciendo objetivos e incentivos.

Aunque la mayoría de las empresas utilizan una combinación de ambas, hay una fase de negociación, es decir, más de una implica menos de la otra. En este sentido, si la empresa ejerce un control riguroso sobre los niveles de decisión de negocio debería aceptar los resultados que se consigan por esta decisión. Si por el contrario, la empresa ejerce el control en términos de objetivos de beneficios anuales, entonces la empresa debería dar a los directivos implicados la libertad para tomar las decisiones necesarias para alcanzar esos objetivos. 

En los próximos posts comentaré dos aspectos de esta "influencia corporativa", como son la influencia sobre la formulación de la estrategia y sobre el control financiero.

Gestión del portfolio corporativo

Un tema fundamental de la estrategia corporativa son las decisiones relacionadas con la composición y equilibrio del portfolio corporativo. En este aspecto se deben incluir la ampliación del portfolio a través de la diversificación, desinversiones en la cartera y los cambios en el balance de la cartera corporativa por la distribución de fondos de inversión y otros recursos entre los diferentes negocios.

Mientras que las adiciones y eliminaciones de la cartera corporativa representan decisiones  estratégicas importantes, aunque infrecuentes, la asignación de recursos entre negocios es un tema vital y una responsabilidad estratégica continua de la dirección corporativa.

Aunque el proceso de asignación de recursos está centrado en las inversiones, la asignación y transferencia de los directivos divisionales es también una actividad crítica de la dirección corporativa.

La dirección estratégica dentro de las empresas multinegocio esta estrechamente asociada con el desarrollo y aplicación de modelos de planificación del portfolio y también con la aplicación de modelos de creación de valor para el accionista.

El papel de la dirección corporativa

En anteriores posts comenté la estructura de las empresas multinegocio y cómo su estructura multidivisional es apropiada para una dirección eficiente dentro de su actividad multimercado. Sin embargo, hay que hacerse la pregunta más importante en relación a lo que la dirección corporativa debería hacer para crear valor dentro de la empresa multinegocio.

El tema fundamental es: la empresa multinegocio agrupa a diversos negocios separados que están bajo el control de una oficina central corporativa. Si esta estructura está creada para añadir valor, entonces los beneficios adicionales generados dentro de los diferentes negocios deberían más que compensar los costes de esta oficina corporativa. Para aprovechar el potencial para añadir valor de la dirección corporativa hay que entender el papel y la función de los directivos corporativos.

En los primeros posts del blog comentaba que la estrategia corporativa se podría definir por la respuesta a la siguiente pregunta: ¿ en qué negocio estamos ? Esto abarca temas relacionados con la diversificación, las adquisiciones, desinversiones y la asignación de recursos.

La estrategia corporativa está realmente involucrada en la redefinición de la cartera de negocios. Igualmente importante serían los cometidos administrativos y de liderazgo de la dirección corporativa en términos de implantar la estrategia corporativa, participando en la formulación de la estrategia divisional, coordinando las diferentes divisiones y fomentando la cohesión, la identidad y la supervisión dentro de la compañía.

El papel de la dirección corporativa en las compañías diversificadas puede ser reconocido en relación al valor que puede añadir este centro corporativo a los negocios que gestiona. En este sentido, su cometido podría agruparse en tres áreas:

• Gestión de la cartera corporativa, incluyendo la diversificación, desinversión y asignación de recursos.
• Dirección y control sobre las unidades de negocio dentro de la cartera corporativa, incluyendo la formulación de la estrategia de negocio y la aplicación de controles e incentivos financieros.
• Gestión de las sinergias entre negocios compartiendo y transfiriendo los recursos y capacidades.

La estructura de la empresa multinegocio

En los primeros posts del blog comenté las diferencias entre la estrategia de negocio y la estrategia corporativa indicando que dentro de las empresas multinegocio, la dirección corporativa tiene la responsabilidad sobre la estrategia corporativa y la dirección divisional se encarga de las estrategias de negocio.

Esta distinción entre corporativa y divisional es la característica más importante de las empresas multinegocio. Da igual referirse a una empresa diversificada o a una empresa integrada verticalmente, prácticamente todas las empresas multinegocio están organizadas con estructuras multidivisionales donde el nivel de decisión a nivel negocio estás concentrado en las divisiones, empresas subsidiarias o unidades de negocio, ejerciendo el centro corporativo la coordinación global y el control.

Como también comenté en los posts iniciales del blog la estructura multidivisional es la forma dominante en todos los negocios que extienden sus actividades a diferentes productos, paises y negocios verticales.

La forma multidivisional crea la estructura básica para la formulación e implantación de la estrategia corporativa. El pensamiento inicial sobre la empresa multidivisional fue la separación de las decisiones estratégicas y operativas. Cada vez más, la diferencia entre la oficina central corporativa y las oficinas de cada división es la separación de la toma de decisiones a nivel corporativo y a nivel unidad de negocio.

Diversificación: Reflexiones finales

La diversificación es como el sexo. Su atractivo es obvio, con frecuencia irresistible. Sin embargo, la experiencia es también frecuentemente insatisfactoria. Para la alta dirección la diversificación es un campo de minas. Las experiencias de diversificación de grandes empresas están empañadas con errores muy caros.

Sin embargo, a pesar de los errores tan costosos, la urgencia en diversificarse continúa cautivando a los altos directivos. Como ya he comentado, parte del problema se debe a la divergencia entre los objetivos de la gestión y los de los accionistas. Mientras la diversificación ha ofrecido, a veces, escasa recompensa a los accionistas, es el camino más rápido para construir grandes imperios corporativos. Otro problema adicional es la arrogancia y el excesivo orgullo. El éxito de un empresa en una determinada línea de negocio tiende a crear en la alta dirección un exceso de confianza en su habilidad para conseguir éxitos similares en otros negocios.

Sin embargo, si las compañías quieren sobrevivir y ser prósperas durante largos periodos deben cambiar y este cambio implica, inevitablemente, la redefinición de los negocios en los que operan.

El tema clave para los directivos es evitar los errores del pasado mediante un mejor análisis estratégico en sus decisiones de diversificación. La creación de valor para el accionista ha creado criterios exigentes con los que evaluar las inversiones en nuevas oportunidades de negocio.

El análisis más específico de la naturaleza de las economías de alcance en los recursos y capacidades tiene un punto muy importante en el análisis de las sinergias. Al mismo tiempo, está claro, que las economías de escala son insuficientes para asegurar que la diversificación cree valor. El tema crítico es la organización óptima para aprovechar esas economías. Los costes de transacción del mercado deben ser comparados con los costes de gestión de las empresas diversificadas. Estos costes de gestión dependen fuertemente de las capacidades de la alta dirección y de la gestión de los sistemas de información de cada empresa.

Finalmente indicar, que este tipo de análisis ha conseguido que muchas empresas se den cuenta de que las economías de alcance pueden , con frecuencia, ser aprovechadas más eficientemente y con menos riesgo a través de acuerdos de colaboración, alianzas, con otras compañías, en lugar de diversificarse.

La empresa diversificada como un sistema de mercado interno

Las economías de escala por sí solas no crean razones suficientes para la diversificación, dado que deben apoyarse en la presencia de costes de transacción. Sin embargo, la presencia de costes de transacción en cualquier recurso puede ofrecer eficiencias para la diversificación incluso donde las economías de escala no están presentes. Un ejemplo de esto sería el caso de los capitales financieros. Donde se incurre en costes significativos al utilizar los mercados externos de capital, las compañías diversificadas pueden beneficiarse de costes de capital más bajos creando una cartera equilibrada negocios que generan y absorben cash flow. La misión principal de las oficinas centrales corporativas en las empresas diversificadas es la distribución de capital entre los diferentes negocios de acuerdo a sus expectativas de beneficio en base a las oportunidades de inversión. A este respecto la gran empresa diversificada representa un mercado de capitales interno en el que los diferentes negocios compiten por los fondos a invertir.

Las eficiencias tambien se crean por la habilidad de las compañías diversificadas para transferir empleados entre sus divisiones y confiar menos en contratar o despedir. En la medida  en que las empresas se desarrollan, son necesarias diferentes habilidades directivas. Los costes asociados con la contratación incluyen la publicidad, el tiempo que se debe invertir en las entrevistas y la selección, y por supuesto los costes de los headhunters. Los costes de despedir empleados pueden ser altísimos donde hay que pagar indemnizaciones por despido. Una empresa diversificada tiene una "reserva" de empleados y puede responder a las necesidades específicas de cualquiera de sus negocios a través de transferir empleados dentro de la organización.

La mayor posibilidad de oportunidades disponibles dentro de la gran empresa diversificada en base a las transferencias internas podría tambien atraer a empleados con alta cualificación.

La ventaja competitiva de la diversificación

Si la primera fuente de creación de valor de la diversificación es el aprovechamiento de las afinidades entre los diferentes negocios, hay que preguntarse, ¿ cúales son estas afinidades y como se deberían aprovechar ?

Entre estas fuentes de creación de valor estarían el poder de mercado, las economías de alcance y los costes de transaccion.

El poder de mercado se puede ejercer a través de diferentes mecanismos. Uno de estos mecanismos es la habilidad para reducir precios a un nivel inferior a los costes de los competidores y mantener las pérdidas durante el tiempo que se necesite para provocar la salida del competidor o su venta. Además ,una empresa puede aprovechar su cuota de mercado en diferentes sectores al realizar acuerdos de compras con sus clientes. Esto significa dar preferencia en las compras a empresas que son clientes leales en otros negocios del conglomerado.

Es generalmente admitido que uno de los beneficios de la diversificación es la presencia de economías de alcance en los recursos comunes. Por ejemplo, si una materia prima es utilizada en la producción de dos productos y esta materia prima esta sólo disponible en bloques de un determinado tamaño, entonces la empresa que fabrica estos productos podría distribuir el coste a un mayor volumen de producción y de esta manera reducir el coste unitario de ambos productos.

Las economías de alcance existen por razones similares a las economías de escala. La principal diferencia es que la reducción de costes que se consigue a través de las economías de alcance nace del incremento en el volumen de producción alcanzado al producir múltiples productos.

Las economías de alcance están disponibles debido a los servicios centralizados administrativos y de apoyo en las oficinas centrales de las empresas. Dentro de las compañías diversificadas, la contabilidad, los servicios legales y los sistemas de información tienden a estar centralizados. También, y cada vez más frecuentemente, las empreas crean centros de servicios compartidos en los que se da servicio a diferentes divisiones operativas.

Finalmente indicar que los activos intangibles como las marcas, la reputación corporativa y la tecnología tambien ofrecen economías de alcance debido a la habilidad para transferir estos activos de un negocio a otro a un coste marginal bajo.

En relación con los costes de transacción, la pregunta que nos deberíamos hacer sería: ¿ que determina si las economías de alcance se aprovechan mejor internamente dentro de la empresa a través de la diversificación o externamente con contratos de mercado con compañías independientes ? El tema clave es la eficiencia relativa. Por ejemplo ¿ cúales son los costes de transacción de los contratos de mercado comparados con los costes de gestionar las economías de alcance dentro la empresa diversificada ? Los costes de transacción incluyen los costes para redactar, negociar, revisar y de hacer cumplir un contrato.

Próximas entradas

En las próximas entradas comentaré los siguientes temas:

• La ventaja competitiva de la diversificación  incluyendo el poder de mercado, las economías de alcance y las economías de las transacciones internas
• La diversificación y el desempeño

Razones para la diversificación. (3) Rentabilidad

Si, tal como he comentado en anteriores posts, asumimos que la estrategia corporativa debería ir destinada a los intereses de los accionistas, ¿ cúales son las implicaciones de una estrategia de diversificación ?

Recordando lo que ya he comentado, dos son las fuentes de rentabilidad superior: el atractivo del sector y la ventaja competitiva.

Cuando una empresa empieza a considerar diversificarse tendría que preguntarse si realmente creará valor para los accionistas.

Aunque la diversificación es un medio por el que las empresas pueden acceder a oportunidades de inversión más atractivas de las que existen en su sector, esto plantea el problema de la entrada en un nuevo negocio.En relación con los costes de entrada, es cierto que el atractivo de un sector para una empresa ya establecida puede ser diferente que para una empresa que pretenda entrar en ese sector nuevo. Esto explicaría que muchas empresas consigan una rentabilidad por encima de la media por estar protegidas por barreras de entrada.

Sin embargo, aunque las oportunidades para crear valor a través del aprovechamiento de las sinergias entre diferentes negocios son muchas, las dificultades prácticas para explotar esas oportunidades han convertido la diversificación en un campo de minas corporativo.

Razones para la diversificación. (2) Reducir riesgos

La segunda razón para la diversificación es el deseo de distribuir los riesgos. Para aislar los efectos de la diversificación en los riesgos es útil considerar dos tipos de diversificaciones: simple o conglomerado: diversificación que extiende la propiedad corporativa sobre diversos negocios independientes donde el flujo de caja de cada negocio permanece sin cambios. 

Mientras que los flujos de caja de los negocios no están perfectamente relacionados, la diversificación reduce las variaciones de los flujos de caja combinados. Dado que algunos directivos tienen aversión al riesgo, esta reducción de riesgos es normalmente coherente con los intereses de los accionistas. Sin embargo, se ignora un factor crítico: para alcanzar la diversificación de los riesgos, los accionistas podrían mantener carteras diversificadas o invertir a través de fondos de inversion mobiliaria.

Lo anterior, no sólo lleva a una diversificación más amplia que está al alcance de las empresas más diversificadas sino que también se pueden conseguir costes más bajos.

Si la reducción de riesgos por diversificación lleva a la creación de valor para el accionista debe de haber imperfecciones en los mercados de valores para que la diversificación corporativa sea más eficiente y viable que la diversificación que cualquier inversor podría hacer personalmente con su cartera.

Los directivos parecen estar muy entusiasmados con los beneficios de la distribución de riesgos creados por la diversificación. La aversión al riesgo de los directivos viene de su deseo de proteger su independencia y su empleo. Las bajadas en los beneficios, incluso si son sólo temporales, pueden estimular la preocupación entre los accionistas y los analistas de los mercados. Este empeoramiento puede provocar que la empresa sea temporalmente dependiente de los mercados para conseguir financiación lo que podría animar las ofertas de adquisición.

 

Razones para la diversificación. (1) Crecimiento

Las estrategicas de diversificación son, normalmente, desarrolladas en torno a tres objetivos claros: crecimiento, reducción de riesgos y rentabilidad. Aunque tanto el crecimiento como la reducción de riesgos tienden a ser los motivos más destacados, a veces son contradictorios con la creación de valor para los accionistas.

En los próximos posts desarrollaré estos 3 objetivos, comenzando en éste por el crecimiento.

Crecimiento 

En anteriores posts comenté que uno de los factores para el cambio en la tendencia a la diversificación era la necesidad de reordenar los objetivos corporativos. En la medida en que los directivos persiguen sus propios intereses individuales y están motivados por la remuneración salarial, el estatus, la seguridad y el poder ,hay algunas razones para pensar que  tienden a intentar conseguir el crecimiento a costa de la rentabilidad. Hay evidencias que muestran que los salarios de los altos ejecutivos y el prestigio tienen más relación con el tamaño de la empresa que con la rentabilidad de la organización.

La inclinación que tienen los directivos a buscar sus propios objetivos en vez de aquellos que favorecen a los propietarios de la empresa es un aspecto importante.

La habilidad de los altos ejecutivos para buscar objetivos distintos a la rentabilidad está  condicionada , al menos, por dos factores: 

1. En primer lugar, y en el largo plazo, una empresa debe conseguir una rentabilidad financiera superior a su coste de capital o no podrá sobrevivir.
2. En segundo lugar, si la dirección sacrifica la rentabilidad por otros objetivos, los directivos corren el riesgo de perder su empleo, debido a la insatisfacción de los accionistas o por que la empresa sea adquirida.

Lo anterior explicaría por qué las empresas liquidan los negocios diversificados cuando su control sobre la empresa está amenazado por una oferta de adquisición o por una caida de la rentabilidad que pueda atraer a los potenciales "depredadores".

Diversificación. Tendencias en el pensamiento directivo

Las nuevas ideas en la estrategia corporativa han influenciado también los modelos de evolución corporativa. 

Hay menos confianza en la aplicabilidad de una bateria común de principios y técnicas de gestión para muchos negocios poniendo mayor énfasis en el papel de los recursos y capacidades como pilares de la ventaja competitiva.

Lo anterior anima a las empresas a centrarse en sus mayores fortalezas en recursos y capacidades evitando el riesgo de expandirse demasiado poco convincentemente.Si el  despliegue de los recursos y capacidades básicos requiere diversificar en mercados de nuevos productos, es más probable hacerlo a través de acuerdos de colaboración con otras empresas en lugar de la diversificación interna o de adquisiciones.

El mayor cambio es que el análisis estratégico es ahora mucho más preciso acerca de las circunstancias en las que la diversificación puede crear valor en una actividad multinegocio.

La mera conexión entre negocios no es suficiente dado que la clave para crear valor es la habilidad de la empresa diversificada para compartir recursos y transferir capacidades mas eficientemente que los acuerdos institucionales alternativos donde el coste adicional de la gestión es más importante que el valor creado.

Estrategia de diversificación

La decisión sobre los negocios en los que una empresa quiere operar forma parte de las decisiones estratégicas más fundamentales. Esto está normalmente indicado en la misión de la empresa.

Las decisiones de diversificación por parte de las empresas implican plantearse dos cuestiones:

• ¿ cúal es el atractivo de un sector para entrar en él ?
• ¿ Podría la empresa conseguir una ventaja competitiva dentro de este nuevo sector ?

La diversificación puede estar justificada por el potencial de beneficio del nuevo sector o por la habilidad de la empresa para crear una ventaja competitiva en ese sector.

Sin embargo, cabe también preguntarse ¿ bajo qué circunstancias una empresa que opera en múltiples negocios puede conseguir una ventaja competitiva en cada uno de ellos ?

Esta pregunta lleva a la exploración de todas las relaciones entre los diferentes negocios de la empresa diversificada, es decir, las sinergias.

Análisis de la ventaja competitiva en el contexto internacional. Esquema 32

Para entender cómo la ventaja competitiva ha evolucionado dentro de los sectores globales hay que incluir en el análisis de esta ventaja competitiva la influencia de cada empresa dentro de su entorno nacional. El establecimiento de una ventaja competitiva requiere que la empresa combine sus fortalezas internas en términos de recursos y capacidades con los factores clave de cada sector. Cuando las empresas están establecidas en paises diferentes los recursos y capacidades que tienen disponibles dependen no sólo de su inventario interno de estos recursos y capacidades sino también de las condiciones para la disponibilidad de esos recursos en sus paises.

El papel de la disponibilidad de recursos a nivel nacional en la competitividad internacional es el tema principal de la teoría de la ventaja comparativa. Esta teoría establece que un pais tiene una ventaja comparativa en aquellos productos que hacen un uso intensivo de aquellos recursos disponibles con abundancia dentro de ese país.

El término ventaja comparativa se refiere a la eficiencia relativa en producir productos diferentes. Sin embargo mientras que los tipos de cambio se comporten bien , es decir, no se desvien mucho de los niveles de paridad del poder adquisitivo, entonces la ventaja comparativa podría ser convertida en ventaja competitiva.

El papel de la disponibilidad de recursos en la determinación la ventaja comparativa entre los paises es evidente en el modelo de comercio internacional. Los paises más industrializados tienden a ser importadores netos de productos con mano de obra intensiva y productos que requieren bajos niveles de habilidades técnicas y científicas. Esto sucede normalmente con productos en la etapa de madurez de su ciclo de vida.Las principales exportaciones de los paises avanzados son productos cuya producción es intensiva en capital y tecnología y servicios que requieren habilidades cualificadas, como por ejemplo, consultoría,sistemas de información, servicios médicos y servicios financieros.

El ESQUEMA 32 al final del blog muestra el marco para el análisis de la ventaja competitiva dentro de un contexto internacional